Λανθασμένες αντιλήψεις

του Λιώτα Ναούμ

Σήμερα σκεφτόμουν το πόσες λάθος και μη αποδοτικές "τεχνικές" διδάσκουμε στο μάνατζμεντ (επειδή τις έχουμε μάθει χωρίς να τις δοκιμάσουμε), θεωρώντας ότι ο κόσμος λειτουργεί με ένα συγκεκριμένο τρόπο ενώ στην ουσία η αλήθεια μπορεί να είναι πολύ διαφορετική... Και θα σας αναλύσω τι εννοώ λίγο εκτενέστερα... Το μάνατζμεντ ως πεδίο γνώσης έρχεται να συγκεράσει πολύ διαφορετικά πεδία γνώσης - έχουμε τον τομέα της ανθρώπινης ψυχολογίας, των μαθηματικών και της λογιστικής, της πληροφορικής και πολλές άλλες επιστήμες και έρχεται να τα βάλει όλα αυτά στην πράξη προκειμένου να εφαρμόσει επιχειρηματικά μοντέλα για να βοηθήσει τις επιχειρήσεις να αναπτυχθούν και να διατηρήσουν μια βιωσιμότητα μέσα στο χρόνο.

Η αφορμή ήταν πάλι (όσοι παρακολουθούν το blog ίσως να θυμούνται προηγούμενο post) εκείνο το "διάσημο" σεμινάριο που παρακολούθησα. Ένα παράδειγμα λανθασμένης γνώσης είναι το ότι ο μόνος τρόπος να βγάλεις χρήματα στην Ελλάδα είναι να πάρεις επιχορήγηση από το ΕΣΠΑ και να κάνεις υπερτιμολογήσεις. Το μεγάλο σφάλμα σε αυτή τη σκέψη είναι το εξής: "Πως μπορεί μια επιχείρηση να είναι βιώσιμη όταν ο τρόπος σκέψης που την κινεί είναι τόσο καιροσκοπικός και κοντόφθαλμος;"

Αυτό που θα πάει μια επιχείρηση (και έναν άνθρωπο) μπροστά είναι να είναι ξεκάθαρος για τους λόγους που κάνει αυτά που κάνει και το που θέλει να φτάσει. Τα χρήματα από μόνα τους δε θα δώσουν ποτέ ικανοποίηση γιατί είναι απλώς ένα "μέσο".

Έτσι λοιπόν, μήπως κάποιες "τεχνικές" και τρόποι σκέψεις που μαθαίνουμε είναι επιεικώς... για τα σκουπίδια; 

Ως ένα δεύτερο παράδειγμα θα σας μιλήσω για την τεχνική του σάντουιτς όταν δίνουμε feedback. Αυτή η τεχνική υποστηρίζει ότι ο καλύτερος τρόπος για να δίνεις feedback όταν έχεις να πεις κάτι αρνητικό στον άλλο είναι να του το πεις ανάμεσα από δύο θετικά (για να το καταπιεί πιο εύκολα). Σκεφτείτε το λίγο... Σας τρώει ότι ο υφιστάμενος σας είναι αγενής προς τους πελάτες και έχοντας καταπιέσει όσο μπορείτε το θυμό σας λέτε για παράδειγμα:

"Αγαπητέ Χ, μου έχεις δώσει πολύ καλά δείγματα δουλειάς με το να έρχεσαι στην ώρα σου και να είσαι τυπικός με το ωράριό σου (+). Βέβαια, όταν υποδέχεσαι πελάτες είσαι αγενής, δεν τους λες καλημέρα και δεν τους χαιρετάς (-). Αλλά είμαι σίγουρος ότι μέσα από το φιλότιμο τρόπο που εργάζεσαι μπορείς να κάνεις σπουδαία βήματα και να ανελιχθείς (+)."

Θα μου πείτε, που είναι το λάθος σε όλο αυτό; Λες αυτό που θέλεις και το λες με ένα καλό τρόπο - σωστά;

Λάθος...

Ποιο είναι το λάθος; Το μήνυμα μετατρέπεται σε κάτι άλλο και ουσιαστικά δεν υπάρχει αλλαγή. Εμείς πιθανώς να έχουμε κατευνάσει το δικό μας άγχος (επειδή έχουμε να πούμε κάτι "αρνητικό") ωστόσο ο τρόπος που μεταφέρουμε το μήνυμα δεν είναι καθαρός. Ο καλύτερος τρόπος διαφέρει από άτομο σε άτομο, ωστόσο σίγουρα ενδείκνυται να εμμένουμε στο θετικό feedback και να το διαχωρίζουμε από το αρνητικό ώστε να μη συγχέεται. Ποιο απλά:

Σου λέω όλα αυτά που είναι θετικά και τα εννοώ όπως και όλα τα αρνητικά με φροντίδα γιατί ενδιαφέρομαι να καταλάβεις τι σκέφτομαι για εσένα όπως θέλω αυτή την καθαρότητα κι από σένα...

Αυτό είναι πιο δύσκολο από ότι ακούγεται - είναι άξιο απορίας όμως πως φτάσαμε να κάνουμε τόσο πολύπλοκη την επικοινωνία, έτσι δεν είναι;

Μία άλλη πολύ μεγάλη και λανθασμένη αντίληψη που κυκλοφορεί ευρέως είναι ότι όσο περισσότερες ώρες δουλειάς δουλέψει κάποιος τόσο μεγαλύτερη και η παραγωγικότητα του. Αυτή είναι μια πολύ μεγάλη λανθασμένη αντίληψη όταν έχουμε να κάνουμε με ανθρώπους και όχι με μηχανές. Σκεφτείτε π.χ. ότι οι προγραμματιστές αν αρχίζουν να δουλεύουν υπερωρίες μπορεί να εισάγουν λάθη στον κώδικα στον οποίο να χρειάζονται πολλές περισσότερες εργατοώρες για να διορθωθούν.

Περισσότερες ώρες δουλειάς δεν σημαίνει μεγαλύτερη παραγωγικότητα. Μερικές φορές μπορεί να σημαίνει το ακριβώς αντίθετο!

Το θέμα λοιπόν είναι λανθασμένες αντιλήψεις για το μάνατζμεντ και τον τρόπο που λειτουργούν τα πράγματα. Σκέφτεστε άλλες λανθασμένες αντιλήψεις από το πως εφαρμόζεται η διοίκηση στις μέρες μας; Ποιες;

Coaching: Τι χρειάζεται κανείς το Coaching;

Δύο φίλοι μου με ρώτησαν το ίδιο πράγμα αυτό το μήνα - "Γιατί κάποιος να κάνει "coaching";" Το θεώρησα μια πολύ καλή ευκαιρία να γράψω κάτι στο blog μου σχετικό αλλά και να σκεφτώ, να εκθέσω και πιθανώς να αναθεωρήσω τις δικές μου απόψεις στο θέμα. Θεωρώ επίσης απολύτως δικαιολογημένη την ερώτηση δεδομένου ότι στην Ελλάδα η πρακτική του coaching δεν είναι πολύ διαδεδομένη και δεν είναι εύκολο κανείς να εντοπίσει την ανάγκη που θα τον κάνει να "καταφύγει" σε έναν επαγγελματία coach.

Προσπαθώντας να ξεδιαλύνω κι εγώ τη δική μου εμπειρία και το πως εξελίχθηκαν τα πράγματα στη δική μου αναζήτηση, θεωρώ ότι το επάγγελμα είναι η σφαίρα στην οποία ξοδεύουμε μεγάλο χρόνο της ημέρας και επενδύουμε μεγάλα ποσά ενέργειας. Οι γενικές ανάγκες που εμφανίζονται στην εργασία και μπορούν να αποτελέσουν αιτήματα για δουλειά με έναν επαγγελματία coach μπορούν να διατυπωθούν στα παρακάτω γενικά "θέλω":

• Θέλω να επιτύχω επαγγελματικά (όπως εννοεί ο καθένας την επιτυχία)
• Θέλω να ασχοληθώ με αυτό που μου αρέσει και να μην ξοδεύω το χρόνο μου σε ανοησίες
• Θέλω να μπορώ να εκτελώ αποτελεσματικά την εργασία μου

Μπορεί επίσης να υπάρχουν και πιο ειδικά θέλω τα οποία μπορεί να φέρουν κάποιον στο coaching:

• Θέλω να μπορώ να διοικώ αποτελεσματικά τους υφισταμένους μου
• Θέλω να επωφελούμαι περισσότερο από το προϊόν της εργασίας μου
• Θέλω να γίνω πιο δημιουργικός στον τομέα που ειδικεύομαι
• Θέλω να διαχειριστώ το χρόνο και το χρήμα μου πιο αποτελεσματικά
• Θέλω να διαχειριστώ αποτελεσματικά τις συγκρούσεις που εμφανίζονται στον εργασιακό μου χώρο
• Θέλω να διατηρήσω τους εργαζομένους μου
• Θέλω να αξιοποιώ τα ταλέντα μου και να αντλώ ικανοποίηση από την εργασία μου.

Προσωπικά, έχω δουλέψει και με ανθρώπους που ήθελαν να διαχειριστούν θέματα όπως την παρουσίαση του εαυτού τους σε μια συνέντευξη, το πως να διαχειριστούν το άγχος τους κατά τη διαδικασία αυτή, προβλήματα συγκρούσεων με υφισταμένους και προϊσταμένους. Το coaching μπορεί να βοηθήσει σε όλες αυτές τις περιπτώσεις καθώς πολύ συχνά υπάρχει μια βαθύτερη ανάγκη που μπορεί να εισακουστεί μέσα από τα φαινομενικά προβλήματα που εμφανίζονται στη ζωή κάποιου.

Στο coaching πολλές φορές μπορεί επίσης μια επιχείρηση να καλέσει έναν επαγγελματία καθώς μπορεί να δει τα προβλήματα στις σχέσεις και στην επικοινωνία των μάνατζερς. Αυτό που είναι πιο δύσκολο είναι να μπορέσει να αντιληφθεί τα σημεία που ο ίδιος θα μπορούσε να βελτιώσει στην παραγωγικότητα και την αποτελεσματικότητά του - πολύ συχνά αυτά παραβλέπονται καθώς αποτελούν "τυφλά σημεία" και δεν βλέπει κανείς την ανιαρή επαναληπτικότητά τους που μεταφέρει από δουλειά σε δουλειά όπως π.χ. σκληρότητα, ανικανοποίητο, αναβλητικότητα.

Ποιο τυφλό σημείο θα μπορούσατε να δείτε αν είσασταν ειλικρινείς για τον εαυτό σας; Τι θα βλέπατε για τον εαυτό σας αν τον βλέπατε "απ'έξω";

Living Leadership (Ζωντανή Ηγεσία)

Το post αυτό βασίζεται κατά ένα μεγάλο μέρος στην εισαγωγή του βιβλίου "Living Leadership - A Practical Guide for Ordinary Heroes" των George Binney, Gerhard Wilke και Colin Williams.

Με μια αναζήτηση στη βιβλιογραφία της επιστήμης της Διοίκησης, μπορεί κανείς να βρει πολλά άρθρα που περιγράφουν θεωρίες για την ηγεσία. Αυτό που λείπει ωστόσο είναι μια κατανόηση του πως εμείς "οι θνητοί" μπορούμε να ηγηθούμε σε πραγματικούς οργανισμούς και σε πραγματικές ομάδες ανθρώπων. Σύμφωνα με την έρευνα που περικλείεται στο βιβλίο "Living Leadership", όταν είναι κανείς με ανθρώπους μέσα σε οργανισμούς βιώνει τον ενθουσιασμό και το άγχος, την ανάταση και τον τρόμο, την αυτοπεποίθηση και την αυτο-αμφισβήτηση του να είναι κανείς "ηγέτης" και του να είναι κανείς "ακόλουθος".

Στην επικρατούσα αντίληψη, η ηγεσία είναι μια ικανότητα που κάποιος γεννιέται με αυτή. Οι ηγέτες είναι οι άνθρωποι εκείνοι που έχουν την ικανότητα να βλέπουν μπροστά, να είναι θαραλλέοι και να εμπνέουν τους άλλους. Είναι εκείνοι που έχουν το χάρισμα - μια σχεδόν μαγική ιδιότητα να πείθουν και να εμπνέουν. Είναι αυτό που έχουν κάποιοι από το νηπιαγωγείο σχεδόν. Σύμφωνα με την  αντίληψη αυτή, είναι μια ιδιότητα με την οποία γεννιέται κανείς και είτε την έχει είτε όχι. Δεν μπορεί να την αναπτύξει. Ωστόσο, διαφωνούμε κάθετα με την άποψη αυτή!

Η ηγεσία δεν είναι μια ιδιότητα που έχουν οι ηγέτες ή οι ακόλουθοι. Είναι αυτό που συμβαίνει μεταξύ των ανθρώπων σε μια συγκεκριμένη κατάσταση και χρονική στιγμή. Είναι μια κοινωνική διαδικασία που συμβαίνει μεταξύ ατόμων και ομάδων.

Οι ηγέτες γίνονται αυτοί που "κουβαλάνε" συγκεκριμένα χαρακτηριστικά για ένα μεγάλο πλήθος ατόμων - αυτό που ψυχολογικά χαρακτηρίζεται ως προβολή. Οι άνθρωποι "προβάλλουν" ένα μεγάλο μέρος από τις αρετές και τα ελαττώματά τους στους ηγέτες τους έτσι ώστε μερικές φορές μετατρέπουν τους ηγέτες τους σε ήρωες, ενώ άλλες φορές σε αποδιοπομπαίους τράγους. Οι ηγέτες δεν μπορούν να αποφύγουν τα δυναμικά αυτά αλλά μπορούν να τα εκμεταλλευτούν ώστε να υπηρετήσουν τον οργανισμό τους (που είναι και τελικά το ζητούμενο). Σε περίπτωση που το κίνητρο είναι το προσωπικό κέρδος, η ασυνειδησία των ηγετών, τους κάνει βορά των δυναμικών που εμφανίζονται μεταξύ των ανθρώπων.

Τα βιβλία της ηγεσίας λοιπόν έχουν εστιαστεί πάρα πολύ στο άτομο και όχι στην ομάδα - πως λειτουργεί η ηγεσία για τους υπόλοιπους. Οι ηγέτες είναι μέρος του οργανισμού. Βρίσκονται στη μέση, επηρεάζοντας αλλά και επηρεαζόμενοι από τον οργανισμό και το οργανωσιακό πλαίσιο.

Κατά αυτή την έννοια, προκειμένου να υπάρξει μια θεωρία της ηγεσίας, είναι πολύ σημαντικό το ευρύτερο πλαίσιο. Το άτομο και το στυλ ηγεσίας που εφαρμόζει είναι σημαντικό, ωστόσο είναι πιο σημαντικό το πλαίσιο μέσα στο οποίο ο οργανισμός υφίσταται και λειτουργεί. Δυστυχώς η σκέψη των ανθρώπων έχει επηρεαστεί τόσο από το να πιστεύει ότι "τα άτομα μπορούν να αλλάξουν τον κόσμο" (και μάλιστα οι ηγέτες θα το κάνουν αυτό μαγικά με κάποιον τρόπο) που συχνά σοκάρονται να ανακαλύπτουν τα όρια μέσα στα οποία λειτουργούν οι ηγέτες.

Η επιτυχημένη ηγεσία δεν είναι κάτι που μπορεί να εμφιαλωθεί και να αναχθεί σε μια απλή φόρμουλα (τα 7 βήματα κ.ο.κ.), ακριβώς επειδή είναι ζωντανή. Συμβαίνει μεταξύ πραγματικών ανθρώπων και πολύ συχνά υπονοείται και αποτελεί μέρος της κατάστασης.

Σύμφωνα με τη συγκεκριμένη έρευνα, τρία είναι τα αποτελεσματικότερα χαρακτηριστικά για τους ανθρώπους που ηγούνται:

1. Περνάνε στους άλλους το ότι είναι πραγματικοί άνθρωποι, με σάρκα και αίμα χωρίς να φοράνε κάποιου είδους μάσκα ή να παίζουν κάποιο περίεργο διεστραμμένο παιχνίδι.

2. Αντλούνε δύναμη από τη θνητότητα, την ανθρωπιά, την ευφυΐα, τα συναισθήματα και τη διαίσθησή τους.  Δεν μένουνε απλώς στο κεφάλι τους αντλώντας δύναμη μόνο από το λογικό τους κομμάτι. Κάνουν χρήση όλων των αισθήσεών τους και της ευφυΐας τους.

3. Θυμούνται τι έχουν μάθει από όλες τις εμπειρίες της ζωής τους και εκμεταλλεύονται τις εμπειρίες και γνώσεις αυτές στον εργασιακό τους κόσμο.

Διατηρώντας τους ανθρώπους στην επιχείρηση

Οι άνθρωποι είναι πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για τις επιχειρήσεις, ιδιαίτερα καθώς οι ίδιες εξελίσσονται και καθώς τα στελέχη γίνονται κάτοχοι της «γνώσης» του πως λειτουργεί η επιχείρηση. Πολλές εταιρείες, προκειμένου να διατηρήσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που τους προσφέρουν οι ίδιοι οι άνθρωποι, δίνουν οικονομικά κίνητρα στα ταλαντούχα στελέχη του οργανισμού. Αυτό είναι μια παραδοσιακή προσέγγιση στο μάνατζμεντ, όπου παλαιότερα ήταν αρκετό να δοθούν στους καλύτερους εργαζομένους περισσότερα χρήματα και πιο «λαμπεροί» τίτλοι ώστε να εξασφαλιστεί η παραμονή τους στον οργανισμό [1]. Ωστόσο, τα χρήματα που δίνονται στα υψηλόβαθμα στελέχη προκειμένου να εξασφαλίσουν την «πίστη» τους στον οργανισμό δεν είναι πάντα σοφά τοποθετημένα. Πολύ συχνά, οι αποδέκτες θα έμεναν ούτως ή άλλως, ενώ σε άλλες περιπτώσεις τα άτομα έχουν διάφορα θέματα που δεν φτάνουν τα χρήματα για να επιλυθούν. Ένας άλλος κίνδυνος που υπάρχει σε μια τέτοια αντιμετώπιση είναι να δοθεί πολύ μεγάλη σημασία στους υπάλληλους-«αστέρια» και να παραβλέψει ο οργανισμός τους «συνηθισμένους» εργαζόμενους που ωστόσο είναι πολύ σημαντικοί έως απαραίτητοι για οποιαδήποτε αλλαγή [2].

Ο καλύτερος δρόμος για την αναγνώριση της παρούσας κατάστασης πριν την απόφαση για δράση, έρχεται με την αναγνώριση των σημαντικών ατόμων αλλά στοχεύοντας σε εκείνους που είναι οι πιο σημαντικοί για την εταιρία και έχουν το μεγαλύτερο ρίσκο να φύγουν. Σε αυτούς τους ανθρώπους θα πρέπει να δοθούν οικονομικά και άλλα κίνητρα που ταιριάζουν στην ιδιαιτερότητά τους και στις ανησυχίες τους. Τρία σημεία είναι σημαντικά στην πορεία αυτή [2]:

1. Βρείτε τα "κρυφά μαργαριτάρια"

Οι μάνατζερ των ανθρωπίνων πόρων μαζί με τους μάνατζερ των υπόλοιπων τμημάτων θα πρέπει να προσδιορίσουν τα άτομα τα οποία είναι σημαντικό να παραμείνουν στην εταιρία. Ωστόσο, είναι πολλές οι φορές όπου οι οργανισμοί απλά επιβεβαιώνουν τους συνήθεις ύποπτους, δηλαδή εργαζόμενους με υψηλό δυναμικό και μεγαλόβαθμα στελέχη σε ρόλους που είναι σημαντικοί για την επιτυχία της επιχείρησης. Λίγοι κοιτάνε σε λιγότερο φανερά μέρη για εκείνους των οποίων οι δεξιότητες και τα κοινωνικά δίκτυα μπορεί να είναι σημαντικά για την επιτυχία για την πραγμάτωση των στόχων του οργανισμού.

Μόλις δημιουργηθεί αυτή η λίστα με τα ιδιαίτερα σημαντικά άτομα για τον οργανισμό (συνήθως περιλαμβάνει 30 με 40 τοις εκατό όλων των υπαλλήλων του οργανισμού), μπορούν να αρχίσουν να δίνουν προτεραιότητα σε συγκεκριμένα γκρουπ εργαζομένων προκειμένου να εφαρμόσουν μέτρα για τη διατήρηση των ατόμων αυτών στον οργανισμό (συνήθως 5 με 10 τοις εκατό του συνολικού δυναμικού της επιχείρησης). Το σημαντικό είναι να δούμε τον εργαζόμενο σε σχέση με το αντίκτυπο που θα έχει η αποχώρησή του από την εταιρία και το ρόλο του στην προσπάθεια αλλαγής της επιχείρησης και δεύτερον την πιθανότητα με την οποία ο εργαζόμενος αυτός είναι πιθανό να αποχωρήσει.

2. Οι νοητικές στάσεις είναι σημαντικές

Οι στρατηγικές διατήρησης του προσωπικού που είναι πολύ γενικευμένες και αφορούν όλο το προσωπικό συνήθως είναι ανεπιτυχείς, ιδιαίτερα στο να πείσουν μια διαφοροποιημένη ομάδα σημαντικών εργαζομένων να μείνουν. Αντίθετα, οι προσπάθειες διατήρησης των εργαζομένων θα πρέπει να σχετίζονται με τις ιδιαιτερότητες και τα κίνητρα συγκεκριμένων υπαλλήλων.

Αυτή η στοχευμένη προσέγγιση (που στοιχίζει πολύ λιγότερο από μια γενικευμένη στρατηγική) είναι πιο επιτυχημένη στη σταθεροποίηση του οργανισμού. Παράδειγμα της ανάγκης για στοχευμένη προσέγγιση είναι η μεταφορά της εταιρείας σε άλλη τοποθεσία. Μια ομάδα ατόμων μπορεί να σκέφτεται για το αν πραγματικά την «συμφέρει» να μετακομίσει όλη την οικογένειά της σε έναν νέο τόπο, ενώ μια άλλη ομάδα το κατά πόσον είναι καλή κίνηση καριέρας να βρεθούν στον νέο αυτό τόπο, που οι ευκαιρίες για την εξέλιξη της καριέρας τους είναι διαφορετικές.

3. Η διατήρηση του προσωπικού δεν αφορά μόνο τα χρήματα

Όπως δείχνει η εμπειρία, τα οικονομικά κίνητρα είναι σημαντικά για τη διατήρηση των υπαλλήλων – αλλά από μόνα τους δεν αρκούν και δεν λειτουργούν. Η επιβράβευση από τον προϊστάμενο, η προσοχή από τους ηγέτες του οργανισμού, συχνές προαγωγές, ευκαιρίες για να ηγηθεί σε κομμάτια της δουλειάς και η ευκαιρίες να συμμετέχει σε ενδοεπιχειρησιακά προγράμματα μάνατζμεντ συχνά είναι πιο αποτελεσματικά από τα μετρητά. Μια μελέτη της McKinsey επιβεβαιώνει ότι αυτοί οι παράγοντες είναι πολύ σημαντικοί για τη διατήρηση του προσωπικού [3].

Όταν απαιτούνται οικονομικά κίνητρα, είναι σημαντικό να σχεδιαστούν σωστά και με έναν στοχευμένο τρόπο. Τα στοχευμένα μέτρα για τη διατήρηση του προσωπικού τα οποία εμπεριέχουν και οικονομικά και μη οικονομικά κίνητρα είναι ιδιαίτερα σημαντικά για την διοίκηση των οργανισμών και την επιτυχία μακροπρόθεσμων στόχων και επιχειρηματικής αριστείας. Είναι πολύ πιθανό να είναι και περισσότερο οικονομική.

Οι μάνατζερ που είναι υπεύθυνοι για τη διατήρηση του προσωπικού, πρέπει να καταλάβουν ότι έχουν μεγαλύτερο ρόλο στη δημιουργία του περιβάλλοντος από όσο αντιλαμβάνονται. Είναι σημαντικό λοιπόν το περιβάλλον να είναι φροντιστικό και απολαυστικό για τους εργαζόμενους. Θα πρέπει με κάποιον τρόπο να ενισχύεται ή τουλάχιστον να επιτρέπεται και η επικοινωνία ή το γέλιο στο χώρο εργασίας. Είναι σημαντικό να ενισχυθούν τα ενδιαφέροντα των υπαλλήλων για τα οποία έχουν πάθος και ενθουσιασμό. Επίσης, είναι σημαντικό να ενθαρρύνουν τους ανθρώπους να έχουν ισορροπία στις ζωές τους ενισχύοντας τις αποχωρήσεις χωρίς αδικαιολόγητες ενοχές στο τέλος της ημέρας. Ενδιαφέρονται για τους ανθρώπους πίσω από τον εργασιακό ρόλο και χωρίς να γίνονται αδιάκριτοι, καλλιεργούν μια επικοινωνία που αφορά και θέματα μη εργασιακά. Η επικοινωνία των μάνατζερ που μπορούν να διατηρήσουν το προσωπικό είναι συχνή και ειλικρινής ενώ παράλληλα ακούν και ζητούν πληροφορίες και ανατροφοδότηση. Είναι σημαντικό να ευθυγραμμιστεί ο προσωπικός στόχος του καθενός με το συλλογικό στόχο με πιθανή μετακίνηση και των δύο. Η δημιουργικότητα στο χώρο εργασίας πρέπει να ενισχύεται συνεχώς καθώς αποτελεί πηγή έμπνευσης και ευχαρίστησης για τους εργαζομένους.

Τελικά, αυτό που οι περισσότεροι εργαζόμενοι αναζητούν είναι η καθαρότητα και η σαφήνεια σε σχέση με το μέλλον τους μέσα στην επιχείρηση. Η δημιουργία αυτής της διαφάνειας απαιτεί σημαντική δουλειά και ενδοεπιχειρησιακή επικοινωνία καθώς και διαρκή παρακολούθηση ώστε να υπάρξουν γρήγορες παρεμβάσεις σε περιπτώσεις που υπάρξει κάποιο πρόβλημα.

Επίσης, η πίεση που τοποθετείται στους μάνατζερ ώστε να δώσουν τον απαραίτητο χώρο στους ταλαντούχους ανθρώπους για να ηγηθούν του εαυτού τους, να μανατζάρουν το χρόνο και την εργασία τους καθώς και το να μάθουν να σκέφτονται με καινούριους τρόπους, δεν ήταν ποτέ μεγαλύτερη. Οι εξατομικευμένες ερωτήσεις και απαντήσεις μπορούν να δώσουν σημαντικά αποτελέσματα. «Τι θα σε κρατούσε στον οργανισμό μας; Τι μπορεί να σε διώξει; Τι είναι πιο σημαντικό για σενα;». Φαίνεται πολύ απλό κι όμως είναι πολύ σπάνιο το απλό κι εξατομικευμένο ενδιαφέρον που θα μπορούσε να κρατήσει τα άτομα στον οργανισμό.

Σε μερικούς οργανισμούς γίνονται αποδεκτές όλες οι προτάσεις για ελευθερία και ευελιξία (π.χ. ωραρίου). Σε άλλους οργανισμούς συμβαίνει το ακριβώς αντίθετο. Στη δεύτερη περίπτωση, έχουμε οργανισμούς που οι λίστες των εργαζομένων είναι σπάνια εντυπωσιακή ενώ έχουν δυσκολία στο να βρουν και να διατηρήσουν ταλαντούχους υπαλλήλους, ανεξάρτητα με το πόσο καλά πληρώνουν [4].

[1] Adecco, Retaining Key Employees, Διαθέσιμο στην ιστοσελίδα: http://jobs.adeccobulgaria.net/info/Retaining_key_employees.pdf (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010)

[2] Sabine Cosack; Matt Guthridge and Emily Lawson, 2010, Retaining key employees in times of change, Διαθέσιμο στην ιστοσελίδα: https://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Talent/Retaining_key_employees_in_times_of_change_2654?gp=1 (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010).

[3] Martin Dewhurst, Matthew Guthridge, and Elizabeth Mohr, “Motivating people: Getting beyond money”, November 2009, Διαθέσιμο στο: https://www.mckinseyquarterly.com/Motivating_people_Getting_beyond_money_2460 (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010)

[4] Kaye, B. and Jordan-Evans, S., Retention: Tag, You’re it!, Training and Development, April 2000. Διαθέσιμο στην ιστοσελίδα: http://www.jeg.org/pdf/Tag_Your_It.pdf (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010)

Η τέχνη του θεάτρου στην επιστήμη του μάνατζμεντ

Μπορεί να αναρωτηθεί κανείς για το πως µπορούν οι δύο αυτοί τοµείς – το θέατρο και το µάνατζµεντ – να μπορούν να έρθουν κοντά, και το ένα να προσφέρει στο άλλο. Ίσως επίσης υπάρχει η αναρώτηση για το πώς το θέατρο µπορεί να προσφέρει τεχνικές για την διοίκηση των ανθρώπων και την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναµικού. Ένα τέτοιο ερώτηµα ευσταθεί στην περίπτωση που κάποιος µείνει σε ένα πρώτο επίπεδο όπου οι δύο τοµείς φαίνονται να απέχουν αρκετά, ιδιαίτερα στην Ελλάδα. Σε χώρες όμως που ευδοκιμεί η επιστήμη του µάνατζµεντ, όπως για παράδειγµα η Αµερική και το Ηνωµένο Βασίλειο, έχει αρχίσει να καλλιεργείται στη συλλογική συνείδηση µια τέτοια σύνδεση µε αποτέλεσµα η σχέση µεταξύ της δραµατικής τέχνης και του µάνατζµεντ να θεωρείται σε µεγάλο βαθµό «φυσιολογική» χωρίς να προξενεί ιδιαίτερα ερωτηµατικά. Υπάρχει ευρύτατη βιβλιογραφία που εξετάζει τη σύνδεση αυτή από διάφορες οπτικές γωνίες. Για παράδειγµα ο Jackson (1995) αναφέρει την επιµόρφωση του διοικητικού προσωπικού του BBC όπου µπόρεσε να δει από κοντά τις θεατρικές δεξιότητες που θα µπορούσαν να βρουν εφαρµογή στις επιχειρήσεις, όπως την παρουσίαση του εαυτού, την προβολή της αυτοπεποίθησης και της εµπιστοσύνης, την καθαρή ηγεσία και την οµαδική εργασία µε σκοπό.

Οι τεχνικές που βασίζονται στο θέατρο µπορούν να αποτελέσουν οχήµατα που θα οδηγήσουν προς οποιαδήποτε κατεύθυνση κριθεί απαραίτητο. Το θέατρο έχει την ικανότητα να είναι ρευστό, αυθόρµητο, ευέλικτο µε αποτέλεσµα να αποτελεί το ιδανικό εργαλείο για την παρουσίαση πληροφοριών οι οποίες ψυχαγωγούν αλλά και παράλληλα, να απευθύνεται σε επίµαχα ζητήµατα του χώρου εργασίας µειώνοντας το ενδεχόµενο αντιδικιών, ακόµα και να µεταµορφώνει µε την κατάλληλη χρήση του οργανωσιακές κουλτούρες (George et al., 2000). 

Η ιδέα του θεάτρου έχει εισαχθεί στις οργανωσιακές µελέτες µε τουλάχιστον τέσσερις διαφορετικούς τρόπους:
α) µε τη χρήση θεατρικών κειµένων για να ενηµερώσει και να παρουσιάσει προγράµµατα ηγεσίας,
β) µε την χρήση θεατρικών παιχνιδιών και δραστηριοτήτων τα οποία προέρχονται από θεατρικές διαδικασίες πρόβας για να διεγείρουν και να δώσουν ζωή στα προγράµµατα επιµόρφωσης µέσω του «δραµατισµού» (dramatism), µια αναλυτική προοπτική η οποία υιοθετεί µια οντολογική θέση και θεωρεί ότι η κοινωνική και οργανωσιακή ζωή είναι θέατρο
γ) µέσω της δραµατουργίας η οποία θεωρεί ότι η κοινωνική και η οργανωσιακή ζωή µπορεί να αντιµετωπιστεί µεταφορικά σα να επρόκειτο για θέατρο· και τέλος,
δ) µέσω µιας προσέγγισης που περιγράφεται µε διάφορους τρόπους όπως οργανωσιακό, επαναστατικό, επιχειρησιακό θέατρο ή θέατρο καταστάσεων (corporate, situation, radical or organizational theatre) το οποίο δεν αντιµετωπίζει το θέατρο ως πηγή γνώσεων, ως οντολογία ή ως µεταφορά αλλά ως τεχνολογία (Clark & Mangham, 2004).
 
Το ανθρώπινο ενδιαφέρον στο θέατρο βρίσκεται στην εκµάθηση του πως οι περιστάσεις και οι καταστάσεις θα εξελιχθούν καθώς οι χαρακτήρες αλληλεπιδρούν µεταξύ τους, χρησιµοποιώντας λογική και συναίσθηµα για να δοµήσουν και να αλλάξουν τις αξίες τις δικές τους και των άλλων. Στα πλαίσια αυτής της πρότασης αναπτύχθηκε και η θεωρία του δράµατος ως µια γενίκευση της θεωρίας παιγνίων (Howard, 1994) για να µπορέσει να κατανοηθεί το ξεδίπλωµα µιας κατάστασης µέσω των εσωτερικών πιέσεων που οι χαρακτήρες κουβαλούν και «τοποθετούν» ο ένας στον άλλο (Bryant, 2002).
 
Όπως λέει και ο Shakespeare, «όλος ο κόσµος είναι µια σκηνή και όλοι οι άνθρωποι απλώς ηθοποιοί». Ο καθένας «παίζει» την πραγµατική του ζωή και υποδύεται πολλούς και διαφορετικούς ρόλους, που σχετίζονται συνειδητά ή ασυνείδητα µε τον έλεγχο των εντυπώσεων που προσπαθούν να κερδίσουν οι άνθρωποι στις µεταξύ τους καθηµερινές συναντήσεις (encounters) (Goffman, 1961).
 
Κατά το χειρισµό αυτών των εντυπώσεων λοιπόν το άτοµο παρουσιάζει την εικόνα που – ανάλογα µε την περίσταση – προσπαθεί να επιβάλει στους άλλους ή που οι άλλοι επιθυµούν να δουν. Καθηµερινά, από τις πιο τυπικές ως τις πιο κρίσιµες και σοβαρές συναντήσεις, το άτοµο δίνει παραστάσεις και βρίσκεται κάτω από τα φώτα της ράµπας, δηλαδή κάτω από το βλέµµα και τον έλεγχο των άλλων. Ο φόβος της αποποµπής και του στιγµατισµού από τους άλλους αναγκάζει τα άτοµα να κινηθούν και να προσαρµοσθούν στα συλλογικά πλαίσια, βάσει των οποίων πρέπει να εναρµονίσουν τις ατοµικές τάσεις πραγµάτωσης και τις παρορµήσεις τους, δηλαδή την ατοµική και κοινωνική δοµή που διαµορφώθηκε µέσα από τα πρότυπα συµπεριφοράς κατά τη διαδικασία της κοινωνικοποίησης στην οικογένεια και στην κοινωνία (Λέτσιος, 2001).  Υπό αυτό το πρίσµα µπορούµε να καταλάβουµε τη σηµασία που έχει η µελέτη του «θεάτρου» µέσα στο εργασιακό περιβάλλον.
 
Υπόσχομαι περισσότερα για αυτή την οπτική σε επόμενες αναρτήσεις! Επειδή το παρόν αποτελεί προϊόν πρωτότυπης εργασίας, σας παρακαλώ να κάνετε αναφορά στην παρακάτω πηγή: Λιώτας Ναούμ, Εφαρμογές της Δραματικής Τέχνης στο Μάνατζμεντ του Ανθρώπινου Δυναμικού, Διπλωματική Εργασία, Πανεπιστήμιο Μακεδονίας, 2005.