Εσωστρέφεια και Εξωστρέφεια στην Ηγεσία και στη Συνέντευξη Επιλογής Προσωπικού

Του Λιώτα Ναούμ 

Ποιος είναι εσωστρεφής και ποιος εξωστρεφής; H εξωστρέφεια συσχετίζεται πολύ συχνά με την κοινωνική διάσταση της προσωπικότητας. Ο εξωστρεφής αναζητά και επιλέγει να βρίσκεται (ίσως και συνεχώς) με ανθρώπους ενώ ο εσωστρεφής αποφεύγει τις κοινωνικές συγκεντρώσεις και προτιμά συχνά να είναι μόνος/μόνη προκειμένου να σκεφτεί και να συλλογιστεί ενώ επιδεικνύει πιο μαζεμένη και απομονωμένη συμπεριφορά σε κοινωνικές συνευρέσεις.

Σκεφτείτε για λίγο τη ζωή σας και δείτε τη δουλειά σας ή την τάξη σας. Σκεφτείτε εκείνους τους ανθρώπους που επιβραβεύονται και παίρνουν τα εύσημα. Σε ένα συνηθισμένο περιβάλλον, θα συνειδητοποιήσετε ότι οι εξωστρεφείς είναι εκείνοι που λαμβάνουν την επιβράβευση. Η αλήθεια είναι ότι εκείνους και εκείνες τις οποίες βγαίνουν συχνά προς τα έξω (και κάνουν "θόρυβο")  επιλέγουμε συχνά για θέσεις ηγεσίας.

Συνήθως εκείνους και εκείνες που σκέφτονται πριν μιλήσουν, αυτούς που τυπικά επιλέγουν τη δουλειά σε μικρές ομάδες αντί για το μεγάλο κοινό, εκείνους και εκείνες που δε βγαίνουν προς τα έξω συνήθως δε τους δίνούμε ιδιαίτερη σημασία και δε τους εκτιμάμε όσο θα έπρεπε...

Αν είναι αυτή και η δική σας αντίληψη του πως έχουν τα πράγματα, δεν είστε ο μόνος ή η μόνη. Υπάρχουν έρευνες που υποδεικνύουν ότι ιδιαίτερα οι δυτικές κοινωνίες και περισσότερο από όλες η αμερικάνικη προτιμά και δίνει προβάδισμα στην εξωστρέφεια – κάτι που δημιουργεί μια προκατάληψη στην κουλτούρα μας.

Ποια είναι τα προβλήματα αν όντως υπάρχει αυτή η προκατάληψη; Καταρχάς, οι εξωστρεφείς μπορεί να επιβληθούν απλώς και μόνο με τη δύναμη της προσωπικότητάς τους όταν είναι σε θέσεις εξουσίας. Όποιος έχει δουλέψει με έναν εξωστρεφή προϊστάμενο ή μια εξωστρεφή προϊσταμένη με ισχυρή θέληση ξέρει πόσο δύσκολο είναι να του/της φέρει κανείς αντίρρηση ή να τον/την αντιμετωπίσει. Επίσης, δεν είναι λίγοι αυτοί που υποστηρίζουν ότι εκείνοι που προκάλεσαν τη διεθνή οικονομική κρίση ήταν οι εξωστρεφείς επενδυτές της Wall Street, οι οποίοι με λίγη σκέψη και παίρνοντας ένα απερίσκεπτο ρίσκο προχώρησαν σε πολύ επικίνδυνες επενδύσεις φέρνοντας τη παγκόσμια οικονομία σε δύσκολη θέση.

Το άλλο πρόβλημα είναι ότι συνήθως οι εσωστρεφείς είναι αυτοί που έχουν καλύτερες ιδέες. Ο Jim Collins έκανε μια έρευνα που δημοσιεύεται στο βιβλίο του Good to Great σε έντεκα εταιρείες οι οποίες ήταν συνεχώς στην κορυφή των ανταγωνιστικών τους εταιριών και παρέμεναν εκεί για ένα μεγάλο χρονικό διάστημα. Αυτό που πρόσεξε είναι ότι καμιά από αυτές τις εταιρείες δεν είχε στην ηγεσία της αυτό το στερεοτυπικό εξωστρεφές «αφεντικό» (top-dog). Κάθε μία από αυτές τις εταιρείες είχε ένα άτομο στην ηγεσία της που οι εργαζόμενοι το περιέγραφαν ως: ενθαρρυντικό, σκεφτικό, στοχαστικό και εσωστρεφές. Και οι έντεκα εταιρείες στην κορυφή είχαν στην ηγεσία τους άτομα εμφανώς εσωστρεφή!

Σύμφωνα με όλα τα προηγούμενα και τα όσα αναφέρονται στις πιο σύγχρονες μελέτες, οι εξωστρεφείς θα πρέπει να μάθουν σε θέσεις ηγεσίας να χαλαρώνουν και ιδιαίτερα στο πως χειρίζονται το πάθος και την πειθώ τους για να καμουφλάρουν τις αμφιβολίες τους. Πολύ συχνά μπορεί να μην καταλαβαίνουν ότι δεν είναι τόσο σίγουροι για τον εαυτό τους όσο πιστεύουν ότι είναι. Θα πρέπει να μάθουν να ακούν και άλλες ιδέες και φωνές.

Από την άλλη, αν έχετε εσωστρεφή άτομα ως υφισταμένους θα είναι χρήσιμο να τα αναζητήσετε και να μάθετε από αυτά. Επειδή δεν είναι τα πρώτα που θα σας ζητήσουν να τα επιλέξετε για μια εργασία – ίσως λόγω συστολής ή κρατήματος, δε σημαίνει ότι δεν έχουν να προσφέρουν ιδιαίτερα πολλά και εξαιρετικές ενοράσεις και ιδέες σε μια ομάδα.

Οι εσωστρεφείς από την άλλη θα πρέπει να μάθουν να μιλάνε με μεγαλύτερη αποφασιστικότητα και θάρρος. Η αυτοεκτίμηση και η αυτοπεποίθηση είναι περιοχές που χρειάζονται ενίσχυση αλλά δεν πρέπει να απογοητεύεστε αν ανήκετε σε αυτή την κατηγορία! Μόνο και μόνο επειδή ζείτε σε έναν κόσμο που συνεχώς μιλάει, δε σημαίνει ότι η δική σας άποψη ή ιδέα δεν έχει το χώρο της και τη θέσης – απλώς χρειάζεται να βρείτε τον τρόπο που σας ταιριάζει ενώ ταυτόχρονα να παραμείνετε αληθινοί σε αυτό που είστε.

Μια τελευταία παρατήρηση. Επειδή στο προηγούμενο post μιλήσαμε για τη συνέντευξη επιλογής προσωπικού και το πως κανείς μπορεί να κάνει μια καλή πρώτη εντύπωση, θα πρέπει οι εσωστρεφείς να έχουν το νου τους καθώς οι πρώτες εντυπώσεις είναι καταλυτικές, ιδιαίτερα αν το άτομο που κάνει την πρόσληψη ανήκει στον εξωστρεφή τύπο ανθρώπου. Οι εσωστρεφείς δεν είναι τόσο καλοί στις πρώτες εντυπώσεις καθώς χρειάζονται λίγο χρόνο να αισθανθούν άνετα και να εμπιστευτούν ένα άγνωστο άτομο... Για το λόγο αυτό θα πρέπει να επενδύσουν περισσότερο χρόνο σε προετοιμασία από τα εξωστρεφή άτομα. Θα πρέπει να έχουν έτοιμες κάποιες απαντήσεις ενώ θα πρέπει να σκεφτούν και τις ερωτήσεις που θέλουν να κάνουν στο τέλος.

Bollen, D. (2014) Do we Idolize Extroverts and Undervalue Extroverts?, LinkedIn blog post

Deutsch, B. (2014) Introverts are set-up for failure in Job Interviews, LinkedIn blog post

Fishman, I., Ng, R. and Bellugi, U. (2010). Do Extraverts Process Social Stimuli Differently from Introverts?, Cognitive Neuroscience, Psychology Press.

Williams, B. (2012), Why it’s time for Quiet Introverted Leaders, Psychology Today

Ναρκισσισμός και Θέσεις Ηγεσίας

Ο ναρκισσισμός και οι θέσεις ηγεσίας είναι δύο πράγματα που πολλές φορές συγχέονται και θεωρούμε ότι πάνε μαζί. Τι συμβαίνει όμως πραγματικά;

Ο ναρκισσισμός χρησιμοποιείται για να περιγράψει ένα άτομο που τον ενδιαφέρει μόνο ο εαυτός του. Αυτό περιγράφεται αρκετά στενά καθώς αν κάποιος πραγματικά ενδιαφέρεται για τον εαυτό του, σίγουρα ενδιαφέρεται και για το συνάνθρωπό του καθώς ο καθένας από εμάς αποτελεί ένα αναπόσπαστο κομμάτι του συνόλου. Ίσως βοηθήσει το να βλέπαμε το μύθο του Νάρκισσου - θα λέγαμε λοιπόν ότι ναρκισσιστής είναι αυτός που “ερωτεύεται” εκείνο το κομμάτι του που σε διάφορες ψυχολογικές θεωρήσεις περιγράφεται ως ο “κατώτερος εαυτός”. Θυμηθείτε στο μύθο ο Νάρκισσος κοιτάει κάτω στη λίμνη για να δει την αντανάκλασή του στο νερό – μια παροδική αντανάκλαση – και την ερωτεύεται. Φαίνεται σα να ξεχνάει την πέρα από τα φαινόμενα φύση του και αρκείται στην “απτή” πραγματικότητα που όμως ξεγελάει με το πόσο “απτή” δείχνει ότι είναι...

Πέρα από το μύθο, τα τυπικά χαρακτηριστικά που περιγράφονται από τη βιβλιογραφία για το νάρκισσο είναι αλλαζονεία, περηφάνεια, επιθετική συμπεριφορά και παντοδύναμος έλεγχος. Πράγματι, φαίνεται να ταυτίζεται περισσότερο με το αυταρχικό στυλ ηγεσίας το οποίο υπήρξε το πρότυπο του ηγέτη για πολλούς αιώνες. 

Είναι πολλοί αυτοί που υποστηρίζουν ότι είναι υγιής ένας ναρκισσισμός και πολλές φορές απαιτείται καθώς χρειάζεται ένα “ισχυρό εγώ” για να πάρει δύσκολες και απαρέγγλιτες αποφάσεις. Ιδιαίτερα από άτομα σε θέσεις ηγεσίας. Το πρόβλημα θεωρούν ότι αρχίζει να δημιουργείται όταν ο ναρκισσισμός φτάνει καταστροφικά σημεία με υπερβολική αλλαζονεία και περηφάνεια, απόλυτη αυτο-περιστροφή και αυτο-αναφορικότητα και εγωιστικές ανάγκες για δύναμη, εξουσία και θαυμασμό.

Οι ναρκισσιστές μπορεί να είναι πετυχημένοι στη διεκδίκηση ηγετικών θέσεων και πολλές φορές ξεγελούν καθώς μπορεί να θεωρηθούν από ένα ευρύτερο σύνολο ανθρώπο ότι αυτή η “εξωτερική εικόνα” είναι και η πραγματική. Βέβαια, όπως πολύ καλά ξέρουμε πια, ο ναρκισσισμός βασίζεται σε μια πολύ εύθραστη αυτο-εικόνα η οποία δεν αντέχει την κριτική. Πολύ συχνά ωστόσο θεωρούνται ως άτομα με αυτοπεποίθηση, δυναμικά και επικεντρωμένα σε αυτό που θέλουν καθώς δεν επιτρέπουν να φανούν οι όποιες αμφιβολίες και όποια προβλήματα έχουν.

Δεν είναι λίγοι που αναρωτιούνται “καλά – και τι κακό έχει να προβάλλει κανείς προς τα έξω μια εικόνα αυτο-πεποίθησης, δυναμικότητας και διεκδίκησης και να παίρνει αυτό που θέλει;” Σίγουρα, κάτι τέτοιο πολλές φορές μπορεί να μοιάζει ως προ-απαιτούμενο για το δύσκολο κόσμο των επιχειρήσεων. Είναι όμως; Και ίσως πάλι το μυστικό να βρίσκεται στο μύθο – είναι σημαντική η επίγνωση ότι κανείς δεν είναι η εικόνα του, αλλά υπάρχει μια εσωτερική πραγματικότητα που καλεί να εισακουστεί και κατά τους ψυχολόγους του βάθους όπως ονομάζονται αποτελεί έναν από τους σημαντικότερους υπαρξιακούς μας στόχους – να αναγνωρίσουμε την εσωτερική μας ύπαρξη (το ποιοι είμαστε ή κατά τον Σωκράτη να έλθουμε πιο κοντά στο “γνώθι σεαυτόν”) χωρίς να μείνουμε παγιδευμένοι σε μια εικόνα (ή στην “περσόνα” όπως την αναφέρει ο Jung) που έχει φτιαχτεί από εμάς τους ίδιους για να εξυπηρετήσει την επιβίωσή μας (έτσι όπως την αντιλαμβανόμαστε βάσει της προσωπικής μας ιστορίας και των πληγών που έχουμε υποστεί παιδιώθεν...)

Εξάλλου τα αποτελέσματα του ναρκισσισμού σε πολλές περιπτώσεις δεν είναι τα καλύτερα για τους οργανισμούς. Αν ξεπεράσει κάποια όρια, οι αποφάσεις του ατόμου αντιτίθενται στα οφέλη του οργανισμού ενώ πολύ συχνά τα άτομα αυτά μπορεί να θεωρήσουν ότι ο νόμος δεν ισχύει για εκείνα και να επιδίδονται σε ανήθικες ή παράνομες συμπεριφορές. 

Όπως όλα τα πράγματα, έτσι και η ναρκισσιστική συμπεριφορά φαίνεται να έχει τα υπέρ και τα κατά. Τα υπέρ φαίνεται να είναι περισσότερο μια εικόνα αυτοπεποίθησης και πειθούς προς τα έξω με αποτέλεσμα την ικανότητα να προσελκύσουν άλλους να τους ακολουθήσουν, ενώ στα αρνητικά χρεώνονται την αντίφαση της εσωτερικής ευθραυστότητας, τη δυσκολία χειρισμού της αρνητικής κριτικής και την πολλές φορές αυτο-καταστροφικότητα που εμπεριέχεται. Θυμηθείτε, ο τραγικός θάνατος του Νάρκισσου στο μύθο κάθε άλλο παρά τυχαίος είναι...

Και καθώς στοιχεία ναρκισσιστικής συμπεριφοράς έχουμε όλοι (χωρίς απαραίτητα να θεωρούμαστε νάρκισσοι), ποιες συμπεριφορές σας θα μπορούσατε να χαρακτηρίσετε ναρκισσιστικές;

Πηγές: http://thenarcissisticlife.com/business-leaders-and-narcissism/
http://www.maccoby.com/Articles/NarLeaders.shtml
http://www.psychologytoday.com/blog/cutting-edge-leadership/201102/narcissism-and-leadership
http://www.ceoforum.com.au/article-detail.cfm?cid=8497&t=/The-Narcissistic-Leader/ 
http://www.psychologytoday.com/articles/200401/big-egos-in-business
http://blogs.hbr.org/cs/2012/07/narcissism_the_difference_betw.html
http://knowledge.asb.unsw.edu.au/article.cfm?articleid=1383

Ηγεσία και Στάδια Ανάπτυξης

Του Ναούμ Λιώτα

Μου φάνηκε ενδιαφέρον ένα μοντέλο για την ανάπτυξη της ηγεσίας που παρουσιάστηκε στο συνέδριο Roots V σχετικό με την Οργανωσιακή Ανάπτυξη δια μέσου της Gestalt (Gestalt Organizational Development). Το μοντέλο αυτό είναι εμπνευσμένο από τα στάδια ανάπτυξης του ενήλικα και τη θεωρία Gestalt και παρουσιάστηκε στο συνέδριο από τους Annika Bremsen, Ulf Giege και Katharina Arevni (που αναφέρονται για λόγους διαφάνειας και από τους οποίους ζητήθηκε η άδεια για την παρούσα παρουσίαση).

Ξεκινώντας, οι πεποιθήσεις στις οποίες βασίζεται το μοντέλο, είναι το γεγονός ότι υπάρχουν δύο διαφορετικά είδη ανάπτυξης - η οριζόντια ανάπτυξη (horizontal development) και η κάθετη ανάπτυξη (vertical development). Στην οριζόντια ανάπτυξη εστιαζόμαστε στις γνώσεις και τις εμπειρίες ενώ η κάθετη ανάπτυξη αναφέρεται σε έναν διαφορετικό τρόπο ανάπτυξης των ανθρώπινων δεξιοτήτων. Η κάθετη ανάπτυξη αφορά τον τρόπο με τον οποίο μπορεί κάποιος να επιτρέπει στον εαυτό του να εμπιστεύεται περισσότερα πράγματα στη ζωή του από τις γνώσεις και την εμπειρία, να μπαίνει σε μια διαδικασία αυτογνωσίας όπου ο εαυτός του γίνεται ένα πεδίο έρευνας καθώς και να εστιαστεί κανείς στην ατομική του διαδικασία εξέλιξης, η οποία θα τον φέρει σε περισσότερη επαφή με το ποιος είναι και πως μπορεί να φτάσει το δυναμικό του.

Στα πλαίσια αυτής της κάθετης ανάπτυξης, θα λέγαμε ότι έχουμε μια σπειροειδή ανέλιξη, κατά την οποία μπορούμε να δούμε τρία ξεχωριστά στάδια στην εξέλιξη ενός μάνατζερ / ηγέτη στη θέση που καταλαμβάνει σε έναν οργανισμό και με αυτό τον τρόπο να βοηθήσουμε στην ανάπτυξη των ηγετικών δεξιοτήτων του/της.

Τα τρία διακριτά στάδια που μπορεί κάποιος να διακρίνει είναι:

Η φάση του ειδικού: Ως ειδικός και συνήθως νεοεισερχόμενος σε μια θέση, η προσοχή εστιάζεται στις γνώσεις και να κάνει κανείς "τα πράγματα σωστά". Μεγαλύτερη αξία δίνεται στο να μάθει κανείς τις απαραίτητες πληροφορίες για να μπορεί να κινηθεί άνετα σε ένα πλαίσιο ενώ μπορεί να μην αμφισβητείται το πλαίσιο και οι υποθέσεις που το στηρίζουν. Ο ειδικός έχει κατά νου το να υποστηρίξει τη θέση του με όλο αυξανόμενο όγκο γνώσεων και δεδομένων.

Η φάση του μάνατζερ: Κατά αυτό το στάδιο, ο "μάνατζερ" πια θα δώσει προσοχή στις διαδικασίες και στο να "γίνουν τα σωστά πράγματα". Θα επενδύσει στη διαχείριση καταστάσεων μέσα στον οργανισμό ενώ έχει μεγαλύτερη αντίληψη των διαδικασιών και το πως θα μπορούσαν να καταγραφούν και να ακολουθηθούν ώστε να βοηθήσουν περισσότερο την οργάνωση της επιχείρησης.

Κάπου εδώ εμφανίζεται το ανώτατο όριο που επιτρέπει η κουλτούρα. Συνήθως, απαιτείται εξτρά προσπάθεια και ενέργεια για να μπορέσει κάποιος να μεταπηδήσει στο στάδιο του συνδημιουργού. Το στάδιο αυτό εμπεριέχει την κατανόηση και την επίγνωση για τον τρόπο με τον οποίο κάποιος μπορεί και επηρρεάζει το περιβάλλον του και το σύνολο των τρόπων με το οποίο τελικά δημιουργεί τη ζωή του. Εμπεριέχει επίσης ένα μεγαλύτερο ποσοστό ευθύνης, καθώς το άτομο αποφασίζει ποια πράγματα θα κρατήσει και ποια θα ξεφορτωθεί ώστε να κατέχει άξια τη θέση του συνδημιουργού της δικής του πραγματικότητας.

Καθώς άκουσα αυτό το μοντέλο μου φάνηκε εξαιρετικά λογικό και μπορούσα να το συνδέσω και με τη δική μου εργασιακή εμπειρία. Πως ήταν για εσάς; Βλέπετε κάποια σύνδεση με τη δική σας εργασιακή ζωή και πως θα αξιολογούσατε τον εαυτό σας στο παρόν του;

Living Leadership (Ζωντανή Ηγεσία)

Το post αυτό βασίζεται κατά ένα μεγάλο μέρος στην εισαγωγή του βιβλίου "Living Leadership - A Practical Guide for Ordinary Heroes" των George Binney, Gerhard Wilke και Colin Williams.

Με μια αναζήτηση στη βιβλιογραφία της επιστήμης της Διοίκησης, μπορεί κανείς να βρει πολλά άρθρα που περιγράφουν θεωρίες για την ηγεσία. Αυτό που λείπει ωστόσο είναι μια κατανόηση του πως εμείς "οι θνητοί" μπορούμε να ηγηθούμε σε πραγματικούς οργανισμούς και σε πραγματικές ομάδες ανθρώπων. Σύμφωνα με την έρευνα που περικλείεται στο βιβλίο "Living Leadership", όταν είναι κανείς με ανθρώπους μέσα σε οργανισμούς βιώνει τον ενθουσιασμό και το άγχος, την ανάταση και τον τρόμο, την αυτοπεποίθηση και την αυτο-αμφισβήτηση του να είναι κανείς "ηγέτης" και του να είναι κανείς "ακόλουθος".

Στην επικρατούσα αντίληψη, η ηγεσία είναι μια ικανότητα που κάποιος γεννιέται με αυτή. Οι ηγέτες είναι οι άνθρωποι εκείνοι που έχουν την ικανότητα να βλέπουν μπροστά, να είναι θαραλλέοι και να εμπνέουν τους άλλους. Είναι εκείνοι που έχουν το χάρισμα - μια σχεδόν μαγική ιδιότητα να πείθουν και να εμπνέουν. Είναι αυτό που έχουν κάποιοι από το νηπιαγωγείο σχεδόν. Σύμφωνα με την  αντίληψη αυτή, είναι μια ιδιότητα με την οποία γεννιέται κανείς και είτε την έχει είτε όχι. Δεν μπορεί να την αναπτύξει. Ωστόσο, διαφωνούμε κάθετα με την άποψη αυτή!

Η ηγεσία δεν είναι μια ιδιότητα που έχουν οι ηγέτες ή οι ακόλουθοι. Είναι αυτό που συμβαίνει μεταξύ των ανθρώπων σε μια συγκεκριμένη κατάσταση και χρονική στιγμή. Είναι μια κοινωνική διαδικασία που συμβαίνει μεταξύ ατόμων και ομάδων.

Οι ηγέτες γίνονται αυτοί που "κουβαλάνε" συγκεκριμένα χαρακτηριστικά για ένα μεγάλο πλήθος ατόμων - αυτό που ψυχολογικά χαρακτηρίζεται ως προβολή. Οι άνθρωποι "προβάλλουν" ένα μεγάλο μέρος από τις αρετές και τα ελαττώματά τους στους ηγέτες τους έτσι ώστε μερικές φορές μετατρέπουν τους ηγέτες τους σε ήρωες, ενώ άλλες φορές σε αποδιοπομπαίους τράγους. Οι ηγέτες δεν μπορούν να αποφύγουν τα δυναμικά αυτά αλλά μπορούν να τα εκμεταλλευτούν ώστε να υπηρετήσουν τον οργανισμό τους (που είναι και τελικά το ζητούμενο). Σε περίπτωση που το κίνητρο είναι το προσωπικό κέρδος, η ασυνειδησία των ηγετών, τους κάνει βορά των δυναμικών που εμφανίζονται μεταξύ των ανθρώπων.

Τα βιβλία της ηγεσίας λοιπόν έχουν εστιαστεί πάρα πολύ στο άτομο και όχι στην ομάδα - πως λειτουργεί η ηγεσία για τους υπόλοιπους. Οι ηγέτες είναι μέρος του οργανισμού. Βρίσκονται στη μέση, επηρεάζοντας αλλά και επηρεαζόμενοι από τον οργανισμό και το οργανωσιακό πλαίσιο.

Κατά αυτή την έννοια, προκειμένου να υπάρξει μια θεωρία της ηγεσίας, είναι πολύ σημαντικό το ευρύτερο πλαίσιο. Το άτομο και το στυλ ηγεσίας που εφαρμόζει είναι σημαντικό, ωστόσο είναι πιο σημαντικό το πλαίσιο μέσα στο οποίο ο οργανισμός υφίσταται και λειτουργεί. Δυστυχώς η σκέψη των ανθρώπων έχει επηρεαστεί τόσο από το να πιστεύει ότι "τα άτομα μπορούν να αλλάξουν τον κόσμο" (και μάλιστα οι ηγέτες θα το κάνουν αυτό μαγικά με κάποιον τρόπο) που συχνά σοκάρονται να ανακαλύπτουν τα όρια μέσα στα οποία λειτουργούν οι ηγέτες.

Η επιτυχημένη ηγεσία δεν είναι κάτι που μπορεί να εμφιαλωθεί και να αναχθεί σε μια απλή φόρμουλα (τα 7 βήματα κ.ο.κ.), ακριβώς επειδή είναι ζωντανή. Συμβαίνει μεταξύ πραγματικών ανθρώπων και πολύ συχνά υπονοείται και αποτελεί μέρος της κατάστασης.

Σύμφωνα με τη συγκεκριμένη έρευνα, τρία είναι τα αποτελεσματικότερα χαρακτηριστικά για τους ανθρώπους που ηγούνται:

1. Περνάνε στους άλλους το ότι είναι πραγματικοί άνθρωποι, με σάρκα και αίμα χωρίς να φοράνε κάποιου είδους μάσκα ή να παίζουν κάποιο περίεργο διεστραμμένο παιχνίδι.

2. Αντλούνε δύναμη από τη θνητότητα, την ανθρωπιά, την ευφυΐα, τα συναισθήματα και τη διαίσθησή τους.  Δεν μένουνε απλώς στο κεφάλι τους αντλώντας δύναμη μόνο από το λογικό τους κομμάτι. Κάνουν χρήση όλων των αισθήσεών τους και της ευφυΐας τους.

3. Θυμούνται τι έχουν μάθει από όλες τις εμπειρίες της ζωής τους και εκμεταλλεύονται τις εμπειρίες και γνώσεις αυτές στον εργασιακό τους κόσμο.