Εκπαιδεύοντας τους Υπαλλήλους για Άριστη Πελατειακή Υποστήριξη

Άρθρο για τους Οργανισμούς και την Εξυπηρέτηση Πελατών
Του Λιώτα Ναούμ

Θα ξεκινήσω για άλλη μια φορά το άρθρο από την κρίση ελπίζοντας να μην σας κουράζω. Kάθε οικονομική κρίση λοιπόν, δημιουργεί ιδιάζουσες συνθήκες στην αγορά όπου οι προτεραιότητες των πελατών που αγοράζουν τις υπηρεσίες ή τα προϊόντα μιας εταιρίας αλλάζουν. Έτσι, καλούνται οι εταιρίες να παρέχουν καλύτερα προϊόντα σε φθηνότερη τιμή. Αυτό δεν είναι πάντα εύκολο. Ωστόσο, αυτό που μπορεί να κάνει καλύτερα τα πράγματα, είναι ότι οι εταιρίες μπορούν να επενδύσουν όχι κατευθείαν στο προϊόν αλλά στη συνολική εμπειρία του πελάτη από το προϊόν. Αντί δηλαδή να εστιάσουν αποκλειστικά πως θα κάνουν ένα καλύτερο προϊόν, να εστιάσουν στο πως μπορούν να βελτιώσουν την αγοραστική εμπειρία του πελάτη ώστε να την κάνουν πιο ευχάριστη. Αυτό μπορεί σίγουρα να περιλαμβάνει το χώρο της επιχείρησης (σκεφτείτε τα καταστήματα της Apple και την αισθητική τους "πινελιά") αλλά πολύ παραπάνω, μπορεί να περιλαμβάνει τον τρόπο εξυπηρέτησης και τους εργαζομένους του οργανισμού που εξυπηρετούν τους πελάτες.

Ποια είναι μικρά τρικ που θα μπορούσε κανείς να κάνει για να προσελκύσει και να διατηρήσει το αγοραστικό του κοινό; Οι παρακάτω οδηγίες είναι γενικές και καλείστε να δείτε πως ισχύουν για την δική σας επιχείρηση και τα δικά σας προϊόντα και υπηρεσίες!

1. Να γνωρίζουν οι εργαζόμενοι (και πρώτα από όλα τα στελέχη) το προϊόν και τις υπηρεσίες που πουλάτε. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει κανείς να ξέρει το προϊόν ή την υπηρεσία "απ'έξω κι ανακατωτά" και να ξέρει τους τρόπους που μπορεί να ενημερωθεί περαιτέρω. Αν δηλαδή κάποιος καλέσει σε ένα τηλεφωνικό κέντρο για μια εξειδικευμένη πληροφορία, να μπορεί να βρει αυτό που ψάχνει. Και σε ένα κατάστημα θα μπορούσε να υπάρχει το εξειδικευμένο πρόσωπο (τον "γκουρού") για κάθε προϊόν ή υπηρεσία.

2. Να είστε φιλικοί: πολύ πιο εύκολο να το λέει κανείς από το να το κάνει. Πως διαχωρίζει κανείς την προσωπική του από την εργασιακή του ζωή όταν μάλιστα δεν είναι ευχαριστημένος από το μισθό του και από τον οργανισμό, ή έτυχε μια ατυχία στην προσωπική του ζωή; Ωστόσο αυτό ακριβώς καλείται να κάνει - να διαχωρίσει τα δύο για να μπορεί να είναι φιλικός με κάποιον πελάτη που πιθανώς δεν ξέρει και δεν τον ενδιαφέρουν όλα τα προηγούμενα.

3. Να χρησιμοποιείτε τη λέξη "ευχαριστώ". Η ευγνωμοσύνη και η ευγένεια είναι σημαντικά ατού για να κερδίσει κάποιος τον πελάτη. Ωστόσο, το δύσκολο κομμάτι είναι ότι αυτό δεν αρκεί να είναι μια μηχανική επανάληψη μιας λέξης αλλά κάτι που συνοδεύεται από το ανάλογο συναίσθημα και είναι ευθυγραμμισμένο με το συναίσθημα - ο πελάτης δίνει τα χρήματά του σε εμάς (ή σκέφτεται να το κάνει) οπότε αυτό από μόνο του δημιουργεί μια αλληλεπίδραση που μας συνδέει με αυτόν. Πως θα θέλατε να δείξετε το τι πιστεύετε για την προτίμηση του πελάτη σας;

4. Ακούστε τους πελάτες σας. Αυτό είναι πολλές φορές δύσκολο να γίνει καθώς μπαίνει κανείς σε αντίδραση και προσπαθεί να πείσει χωρίς να ακούσει. Είναι ανοησία να προσπαθείς να πείσεις κάποιον χωρίς να ακούς το που βρίσκεται και το τι πιστεύει, οπότε ακούστε αν θέλετε να είστε αποτελεσματικοί και να βελτιωθείτε.

5. Ζητήστε ανατροφοδότηση (feedback) και χρησιμοποιείστε την ανατροφοδότηση που παίρνετε: Επιχειρήστε να δείτε τι πιστεύουν για τις υπηρεσίες και τα προϊόντα οι πελάτες σας και τι θέλουν διαφορετικό. Σίγουρα, δεν μπορεί κανείς να ικανοποιήσει όλες τις επιθυμίες αλλά μέσα από το feedback σχηματίζεται μια γενική εικόνα για το που θα είναι προτιμότερο να κινηθεί η επιχείρηση στην εξυπηρέτηση και στο προϊόν/υπηρεσία στο μέλλον. Μην αφήνετε τις χρήσιμες αυτές πληροφορίες να πάνε χαμένες.

6. Εκπαιδεύστε το προσωπικό σας: Όσο κι αν σας φαίνονται αυτονόητα κάποια πράγματα, σίγουρα δεν είναι για όλους και για το προσωπικό σας. Αν έπιανε το να λέγαμε σε κάποιον "να είσαι ευγενικός" και αυτός να είναι, τότε ο κόσμος μας θα είχε διαφορετική εικόνα. Επενδύστε στην εκπαίδευση που δείχνει με βιωματικές μεθόδους και σε πραγματικό χρόνο τα οφέλη για τον ίδιο τον εργαζόμενο από το να τηρεί κάποια πρότυπα συμπεριφοράς (όπως το να ακούει πραγματικά τον πελάτη, να παίρνει ανατροφοδότηση και να είναι ευγενικός). Και το "κλειδί" στην προηγούμενη πρόταση είναι "για τον ίδιο τον εργαζόμενο" - καθώς οι οργανισμοί στο τέλος της ημέρας μπορούν να εμπιστευτούν ότι οι εργαζόμενοι θα κάνουν αυτό που καταλαβαίνουν ότι θα είναι καλό για τους ίδιους!

Ποια από τα παραπάνω πληρείτε και που χρειάζεστε βελτίωση;

Συνήθειες και μοτίβα συμπεριφοράς

Του Ναούμ Λιώτα

Το θέμα του σημερινού post έχει να κάνει με κάτι συνηθισμένο... Πρόκειται για τις συνήθειες και τα μοτίβα ή σχήματα συμπεριφοράς που χρησιμοποιούμε. Καθημερινά ακολουθούμε συγκεκριμένες λειτουργίες και κάνουμε κινήσεις χωρίς επίγνωση καθώς μας έχουν γίνει συνήθεια. Αυτό είναι κάτι πολύ χρήσιμο, καθώς θα ήταν πολύ δύσκολο να χρησιμοποιούμε συνεχώς την επίγνωσή μας για να έχουμε συνεχή εγρήγορση π.χ. στον τρόπο που περπατάμε, που οδηγούμε, την εξωλεκτική επικοινωνία μας ή τις λέξεις που θα πούμε. Οι συνήθειες και τα μοτίβα συμπεριφοράς μας, μας επιτρέπουν να εγκαθιδρύσουμε μια τάξη σε έναν χαοτικό και απρόβλεπτο κόσμο θεωρώντας ότι αυτό που συνέβη χθες, θα επαναληφθεί και σήμερα και πιθανόν αύριο. Και σε πολλές περιπτώσεις έχουμε δίκαιο... Και χρειάζεται να διαχειριστούμε το καθημερινό άγχος και τον φόβο που μας προκαλεί ένας κόσμος με πολλές απρόβλεπτες καταστάσεις, κινδύνους και δυσκολίες.

Οι συνήθειες είναι καταγεγραμμένες στο σώμα μας και μια προσεκτική παρατήρηση των ανθρώπων θα μας δώσει κάποια στοιχεία. Κατά τον ίδιο τρόπο, μια καθιστική ζωή δίνει ένα διαφορετικό σώμα από μια πιο ενεργή/αθλητική ζωή - είναι κάτι αναμενόμενο... Όσο για τις συνήθειες, μας βοηθούν να προβλέψουμε, να είμαστε προετοιμασμένοι, να αισθανθούμε ότι έχουμε έναν στοιχειώδη (ή και μεγαλύτερο) έλεγχο στο περιβάλλον μας.

Από την άλλη πλευρά, οι συνήθειες και τα μοτίβα συμπεριφοράς μας κάνουν άκαμπτους και υπερβολικά προβλέψιμους. Και οι χειρότερες πλευρές της συνήθειας όταν το παρακάνουμε είναι το ότι οδηγούμαστε στην "βαρεμάρα" και στην καταπίεση οποιασδήποτε σπίθας δημιουργικότητας υπάρχει μέσα μας.

Δυστυχώς, το να "σπάσουμε" κάποια συνήθεια εμπεριέχει ένα κομμάτι ξεβολέματος. Αυτό όμως το "ξεβόλεμα" χρειάζεται να το αντέξουμε εφόσον κατανοήσουμε ότι θέλουμε να "αλλάξουμε μια συνήθεια" και είτε να την αλλάξουμε με μια καινούρια ή να απελευθερώσουμε ένα κομμάτι "ενέργειας" που ήταν δεσμευμένο το οποίο θα χρησιμοποιήσουμε "αλλιώς".

Κατά αναλογία με τους ανθρώπους, και οι οργανισμοί επενδύουν σε ένα πρωτόκολλο και μια κουλτούρα ώστε να μπορέσουν να έχουν μια σειρά που γίνονται τα πράγματα για να μπορέσει η διοίκηση να προβλέψει το που πηγαίνει ο οργανισμός. Σκεφτείτε πόσο σημαντικά στοιχεία είναι οι προϋπολογισμοί, οι οικονομικές προβλέψεις, οι έρευνες αγοράς, οι στατιστικές μελέτες. Από την άλλη, όταν αυτά τα στοιχεία κατακυριεύσουν τον οργανισμό μπορεί να καταπνίξουν την καινοτομία και την αίσθηση νοήματος που έχουν οι άνθρωποι που δουλεύουν στον οργανισμό. Όταν λοιπόν αυτά τα στοιχεία κυριεύσουν την κουλτούρα του οργανισμού και παγιωθεί ο τρόπος λήψης αποφάσεων αγνοώντας τους ανθρώπους, την καινοτομία, την αλλαγή και τον διαφορετικό τρόπο να γίνονται τα πράγματα τότε επικρατεί μια γενικότερη απαισιοδοξία στον οργανισμό και οι άνθρωποι χάνουν το νόημα της εργασίας τους ενώ εξαντλείται η καινοτομία του οργανισμού.

Θυμηθείτε αυτό που έλεγε ο Αϊνστάιν: "Ο ορισμός της τρέλας είναι να κάνεις συνέχεια το ίδιο πράγμα και να περιμένεις διαφορετικό αποτέλεσμα". 

Τι λέτε λοιπόν; Μήπως είναι ώρα να αλλάξετε κάποια έστω μικρή συνήθεια; Η εμπειρία πάντως δείχνει ότι ακόμη και μικρές αλλαγές μπορεί να έχουν ένα απρόσμενα σημαντικό αποτέλεσμα μακροπρόθεσμα!

Remember: A small change can go a long way...

Οργανωσιακή Ζωή και το Νόημα της Κρίσης

Του Ναούμ Λιώτα, Οργανωσιακού Συμβούλου

Η σημερινή ανάρτηση είναι εμπνευσμένη από μια διαφάνεια του κου. John Ewans Porting από το Ινστιτούτο Personal Management International (http://www.pmi.dk/) και σχετίζεται με την οργανωσιακή ζωή. Μπορείτε να πατήσετε την εικόνα για να δείτε καλύτερα τη διαφάνεια.

Παρουσιάζουμε το μοντέλο που φαίνεται στο παραπάνω σχήμα και εφαρμόζεται όχι μόνο στους οργανισμούς αλλά και σε μικρότερα συστήματα όπως π.χ. μια οικογένεια. Αυτό που θα μπορούσαμε να αποκαλέσουμε "υγιή" οργανωσιακή ζωή συμβαίνει στα δεξιά του παραπάνω σχήματος. Όταν οι άνθρωποι σε έναν οργανισμό ή μια ομάδα:

• είναι ειλικρινείς, 
• έχουν τη διάθεση να μοιραστούν προβλήματα 
• έχουν τη διάθεση να βοηθήσουν ο ένας τον άλλο μέσω του διαλόγου, 
• έχουν τη διάθεση να επιλύσουν τις διαφορές τους χωρίς να τις καταπιέζουν ή να τις αρνούνται, και
• είναι διατεθειμένοι να μοιραστούν τις προσωπικές τους αντιλήψεις για τα γεγονότα με ανάληψη ευθύνης για τις απόψεις τους,

τότε η ενέργεια κινείται στο θετικό φάσμα και υπάρχει συνεχής ανατροφοδότηση της ενέργειας. Σε αυτή την περίπτωση ο οργανισμός λειτουργεί αποδοτικά καθώς τα άτομα ωφελούνται σε όλα τα επίπεδα - τόσο σε προσωπικό, επαγγελματικό όσο και ομαδικό/σχεσιακό επίπεδο. Οι συγκρούσεις επιλύονται τη στιγμή που εμφανίζονται χωρίς να θάβονται δημιουργώντας δυσαρέσκεια και αποστροφή από το παρασκήνιο.

Αυτό που είναι δυστυχώς συνηθισμένο στους οργανισμούς, είναι να κινούνται στο αριστερό μισό - με ένα συνήθως μεγάλο αριθμό ατόμων να λειτουργούν στο αριστερό επίπεδο του μοντέλου. Σε αυτό το επίπεδο, η εργασία γίνεται "δουλειά" και "ρόλος", όπου τα άτομα διεκπεραιώνουν απλώς τη δουλειά τους ως ένα επαναλαμβανόμενο καθήκον. Σε αυτή την περίπτωση οι συγκρούσεις δεν επιλύονται, ενώ όταν εμφανίζονται τις περισσότερες φορές αποτελούν αποτέλεσμα πολλών "ημιτελών υποθέσεων" του παρελθόντος. Δυστυχώς, δίχως την κατάλληλη διάθεση από τους ανθρώπους να τα επιλύσουν τη στιγμή που εμφανίζονται, δημιουργούν προβλήματα και βαθιές διαφωνίες. Εμφανίζονται αδιέξοδα τα οποία οδηγούν το άτομο αλλά και τον οργανισμό σε κρίση. Η ενέργεια δεν κάνει παραγωγικό κύκλο καθώς μπλοκάρει σε διάφορα ζητήματα που τα άτομα δεν είναι διατεθειμένα να συζητήσουν επειδή είτε δεν έχουν αναλάβει την στάση υπευθυνότητας για τις εμπειρίες τους και τον εαυτό τους, ή/και δεν έχουν τον βαθμό εμπιστοσύνης μεταξύ τους.

Δυστυχώς, αν δεν αναληφθεί κάποιου τύπου δράση, ο οργανισμός και το άτομο κινείται προς το αριστερό μέρος όπως υποδεικνύει το πορτοκαλί βέλος. Η παρέμβαση που μπορεί να αναλάβει ένας οργανωσιακός σύμβουλος είναι να καλλιεργήσει στο σύστημα τη συνειδητότητα και την υπευθυνότητα δημιουργώντας νέες επιλογές που δεν ήταν προηγούμενα ορατές. Παράλληλα, χρειάζεται να έρθει σε αντιπαράθεση με κλίκες και συνήθειες που τα άτομα επαναλαμβάνουν χωρίς την κατάλληλη επίγνωση διατηρώντας ισορροπία με το να δίνει στήριξη στα θετικά σημεία του συστήματος. Αυτό τείνει να κινήσει το σύστημα αντίθετα στη "φυσιολογική ροή" των πραγμάτων προς την κρίση - αυτό που ισχύει ως γενικός κανόνας:

Όταν κανείς δεν ασχοληθεί με το παρασκήνιο και τα πράγματα που δεν εκφράζονται σε μια ομάδα, τότε θα ασχοληθούν αυτά μαζί του.

Διατηρώντας τους ανθρώπους στην επιχείρηση

Οι άνθρωποι είναι πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για τις επιχειρήσεις, ιδιαίτερα καθώς οι ίδιες εξελίσσονται και καθώς τα στελέχη γίνονται κάτοχοι της «γνώσης» του πως λειτουργεί η επιχείρηση. Πολλές εταιρείες, προκειμένου να διατηρήσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που τους προσφέρουν οι ίδιοι οι άνθρωποι, δίνουν οικονομικά κίνητρα στα ταλαντούχα στελέχη του οργανισμού. Αυτό είναι μια παραδοσιακή προσέγγιση στο μάνατζμεντ, όπου παλαιότερα ήταν αρκετό να δοθούν στους καλύτερους εργαζομένους περισσότερα χρήματα και πιο «λαμπεροί» τίτλοι ώστε να εξασφαλιστεί η παραμονή τους στον οργανισμό [1]. Ωστόσο, τα χρήματα που δίνονται στα υψηλόβαθμα στελέχη προκειμένου να εξασφαλίσουν την «πίστη» τους στον οργανισμό δεν είναι πάντα σοφά τοποθετημένα. Πολύ συχνά, οι αποδέκτες θα έμεναν ούτως ή άλλως, ενώ σε άλλες περιπτώσεις τα άτομα έχουν διάφορα θέματα που δεν φτάνουν τα χρήματα για να επιλυθούν. Ένας άλλος κίνδυνος που υπάρχει σε μια τέτοια αντιμετώπιση είναι να δοθεί πολύ μεγάλη σημασία στους υπάλληλους-«αστέρια» και να παραβλέψει ο οργανισμός τους «συνηθισμένους» εργαζόμενους που ωστόσο είναι πολύ σημαντικοί έως απαραίτητοι για οποιαδήποτε αλλαγή [2].

Ο καλύτερος δρόμος για την αναγνώριση της παρούσας κατάστασης πριν την απόφαση για δράση, έρχεται με την αναγνώριση των σημαντικών ατόμων αλλά στοχεύοντας σε εκείνους που είναι οι πιο σημαντικοί για την εταιρία και έχουν το μεγαλύτερο ρίσκο να φύγουν. Σε αυτούς τους ανθρώπους θα πρέπει να δοθούν οικονομικά και άλλα κίνητρα που ταιριάζουν στην ιδιαιτερότητά τους και στις ανησυχίες τους. Τρία σημεία είναι σημαντικά στην πορεία αυτή [2]:

1. Βρείτε τα "κρυφά μαργαριτάρια"

Οι μάνατζερ των ανθρωπίνων πόρων μαζί με τους μάνατζερ των υπόλοιπων τμημάτων θα πρέπει να προσδιορίσουν τα άτομα τα οποία είναι σημαντικό να παραμείνουν στην εταιρία. Ωστόσο, είναι πολλές οι φορές όπου οι οργανισμοί απλά επιβεβαιώνουν τους συνήθεις ύποπτους, δηλαδή εργαζόμενους με υψηλό δυναμικό και μεγαλόβαθμα στελέχη σε ρόλους που είναι σημαντικοί για την επιτυχία της επιχείρησης. Λίγοι κοιτάνε σε λιγότερο φανερά μέρη για εκείνους των οποίων οι δεξιότητες και τα κοινωνικά δίκτυα μπορεί να είναι σημαντικά για την επιτυχία για την πραγμάτωση των στόχων του οργανισμού.

Μόλις δημιουργηθεί αυτή η λίστα με τα ιδιαίτερα σημαντικά άτομα για τον οργανισμό (συνήθως περιλαμβάνει 30 με 40 τοις εκατό όλων των υπαλλήλων του οργανισμού), μπορούν να αρχίσουν να δίνουν προτεραιότητα σε συγκεκριμένα γκρουπ εργαζομένων προκειμένου να εφαρμόσουν μέτρα για τη διατήρηση των ατόμων αυτών στον οργανισμό (συνήθως 5 με 10 τοις εκατό του συνολικού δυναμικού της επιχείρησης). Το σημαντικό είναι να δούμε τον εργαζόμενο σε σχέση με το αντίκτυπο που θα έχει η αποχώρησή του από την εταιρία και το ρόλο του στην προσπάθεια αλλαγής της επιχείρησης και δεύτερον την πιθανότητα με την οποία ο εργαζόμενος αυτός είναι πιθανό να αποχωρήσει.

2. Οι νοητικές στάσεις είναι σημαντικές

Οι στρατηγικές διατήρησης του προσωπικού που είναι πολύ γενικευμένες και αφορούν όλο το προσωπικό συνήθως είναι ανεπιτυχείς, ιδιαίτερα στο να πείσουν μια διαφοροποιημένη ομάδα σημαντικών εργαζομένων να μείνουν. Αντίθετα, οι προσπάθειες διατήρησης των εργαζομένων θα πρέπει να σχετίζονται με τις ιδιαιτερότητες και τα κίνητρα συγκεκριμένων υπαλλήλων.

Αυτή η στοχευμένη προσέγγιση (που στοιχίζει πολύ λιγότερο από μια γενικευμένη στρατηγική) είναι πιο επιτυχημένη στη σταθεροποίηση του οργανισμού. Παράδειγμα της ανάγκης για στοχευμένη προσέγγιση είναι η μεταφορά της εταιρείας σε άλλη τοποθεσία. Μια ομάδα ατόμων μπορεί να σκέφτεται για το αν πραγματικά την «συμφέρει» να μετακομίσει όλη την οικογένειά της σε έναν νέο τόπο, ενώ μια άλλη ομάδα το κατά πόσον είναι καλή κίνηση καριέρας να βρεθούν στον νέο αυτό τόπο, που οι ευκαιρίες για την εξέλιξη της καριέρας τους είναι διαφορετικές.

3. Η διατήρηση του προσωπικού δεν αφορά μόνο τα χρήματα

Όπως δείχνει η εμπειρία, τα οικονομικά κίνητρα είναι σημαντικά για τη διατήρηση των υπαλλήλων – αλλά από μόνα τους δεν αρκούν και δεν λειτουργούν. Η επιβράβευση από τον προϊστάμενο, η προσοχή από τους ηγέτες του οργανισμού, συχνές προαγωγές, ευκαιρίες για να ηγηθεί σε κομμάτια της δουλειάς και η ευκαιρίες να συμμετέχει σε ενδοεπιχειρησιακά προγράμματα μάνατζμεντ συχνά είναι πιο αποτελεσματικά από τα μετρητά. Μια μελέτη της McKinsey επιβεβαιώνει ότι αυτοί οι παράγοντες είναι πολύ σημαντικοί για τη διατήρηση του προσωπικού [3].

Όταν απαιτούνται οικονομικά κίνητρα, είναι σημαντικό να σχεδιαστούν σωστά και με έναν στοχευμένο τρόπο. Τα στοχευμένα μέτρα για τη διατήρηση του προσωπικού τα οποία εμπεριέχουν και οικονομικά και μη οικονομικά κίνητρα είναι ιδιαίτερα σημαντικά για την διοίκηση των οργανισμών και την επιτυχία μακροπρόθεσμων στόχων και επιχειρηματικής αριστείας. Είναι πολύ πιθανό να είναι και περισσότερο οικονομική.

Οι μάνατζερ που είναι υπεύθυνοι για τη διατήρηση του προσωπικού, πρέπει να καταλάβουν ότι έχουν μεγαλύτερο ρόλο στη δημιουργία του περιβάλλοντος από όσο αντιλαμβάνονται. Είναι σημαντικό λοιπόν το περιβάλλον να είναι φροντιστικό και απολαυστικό για τους εργαζόμενους. Θα πρέπει με κάποιον τρόπο να ενισχύεται ή τουλάχιστον να επιτρέπεται και η επικοινωνία ή το γέλιο στο χώρο εργασίας. Είναι σημαντικό να ενισχυθούν τα ενδιαφέροντα των υπαλλήλων για τα οποία έχουν πάθος και ενθουσιασμό. Επίσης, είναι σημαντικό να ενθαρρύνουν τους ανθρώπους να έχουν ισορροπία στις ζωές τους ενισχύοντας τις αποχωρήσεις χωρίς αδικαιολόγητες ενοχές στο τέλος της ημέρας. Ενδιαφέρονται για τους ανθρώπους πίσω από τον εργασιακό ρόλο και χωρίς να γίνονται αδιάκριτοι, καλλιεργούν μια επικοινωνία που αφορά και θέματα μη εργασιακά. Η επικοινωνία των μάνατζερ που μπορούν να διατηρήσουν το προσωπικό είναι συχνή και ειλικρινής ενώ παράλληλα ακούν και ζητούν πληροφορίες και ανατροφοδότηση. Είναι σημαντικό να ευθυγραμμιστεί ο προσωπικός στόχος του καθενός με το συλλογικό στόχο με πιθανή μετακίνηση και των δύο. Η δημιουργικότητα στο χώρο εργασίας πρέπει να ενισχύεται συνεχώς καθώς αποτελεί πηγή έμπνευσης και ευχαρίστησης για τους εργαζομένους.

Τελικά, αυτό που οι περισσότεροι εργαζόμενοι αναζητούν είναι η καθαρότητα και η σαφήνεια σε σχέση με το μέλλον τους μέσα στην επιχείρηση. Η δημιουργία αυτής της διαφάνειας απαιτεί σημαντική δουλειά και ενδοεπιχειρησιακή επικοινωνία καθώς και διαρκή παρακολούθηση ώστε να υπάρξουν γρήγορες παρεμβάσεις σε περιπτώσεις που υπάρξει κάποιο πρόβλημα.

Επίσης, η πίεση που τοποθετείται στους μάνατζερ ώστε να δώσουν τον απαραίτητο χώρο στους ταλαντούχους ανθρώπους για να ηγηθούν του εαυτού τους, να μανατζάρουν το χρόνο και την εργασία τους καθώς και το να μάθουν να σκέφτονται με καινούριους τρόπους, δεν ήταν ποτέ μεγαλύτερη. Οι εξατομικευμένες ερωτήσεις και απαντήσεις μπορούν να δώσουν σημαντικά αποτελέσματα. «Τι θα σε κρατούσε στον οργανισμό μας; Τι μπορεί να σε διώξει; Τι είναι πιο σημαντικό για σενα;». Φαίνεται πολύ απλό κι όμως είναι πολύ σπάνιο το απλό κι εξατομικευμένο ενδιαφέρον που θα μπορούσε να κρατήσει τα άτομα στον οργανισμό.

Σε μερικούς οργανισμούς γίνονται αποδεκτές όλες οι προτάσεις για ελευθερία και ευελιξία (π.χ. ωραρίου). Σε άλλους οργανισμούς συμβαίνει το ακριβώς αντίθετο. Στη δεύτερη περίπτωση, έχουμε οργανισμούς που οι λίστες των εργαζομένων είναι σπάνια εντυπωσιακή ενώ έχουν δυσκολία στο να βρουν και να διατηρήσουν ταλαντούχους υπαλλήλους, ανεξάρτητα με το πόσο καλά πληρώνουν [4].

[1] Adecco, Retaining Key Employees, Διαθέσιμο στην ιστοσελίδα: http://jobs.adeccobulgaria.net/info/Retaining_key_employees.pdf (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010)

[2] Sabine Cosack; Matt Guthridge and Emily Lawson, 2010, Retaining key employees in times of change, Διαθέσιμο στην ιστοσελίδα: https://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Talent/Retaining_key_employees_in_times_of_change_2654?gp=1 (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010).

[3] Martin Dewhurst, Matthew Guthridge, and Elizabeth Mohr, “Motivating people: Getting beyond money”, November 2009, Διαθέσιμο στο: https://www.mckinseyquarterly.com/Motivating_people_Getting_beyond_money_2460 (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010)

[4] Kaye, B. and Jordan-Evans, S., Retention: Tag, You’re it!, Training and Development, April 2000. Διαθέσιμο στην ιστοσελίδα: http://www.jeg.org/pdf/Tag_Your_It.pdf (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010)

Διαχείριση Πολώσεων (Polarity Management)

Οι πολώσεις είναι καταστάσεις που είναι συνεχόμενες και χρόνιες και τις οποίες δεν μπορεί κανείς να αποφύγει ή να «λύσει». Το να προσπαθήσει κανείς να τις δει μέσα από την οπτική του παραδοσιακού τρόπου επίλυσης προβλημάτων συνήθως χειροτερεύει την κατάσταση και εντείνει την πόλωση.

Η κατάσταση ως έχει

Το εκπαιδευτικό σύστημα καλλιεργεί το λύσιμο προβλημάτων το οποίο όσο απαραίτητο κι αν είναι, έχει δεσμεύσει την ανθρώπινη νοημοσύνη σε ένα αδιέξοδο τρόπο σκέψης πόλωσης που βασίζεται στο σωστό/λάθος, καλό/κακό, ηθικό/ανήθικο κτλ. Παραδείγματα τέτοιων προβλημάτων είναι τα ακόλουθα:

Γλώσσα: Πως γράφεται η τάδε λέξη; ___

Μαθηματικά: Πόσο κάνει 4+4; ___

Ιστορία: Ποιος ήταν ο πρωθυπουργός της Ελλάδας το 1982; ____

Επιστήμη: Γιατί τα μήλα πέφτουν κάτω; ____

Ηθική: Σύμφωνα με τις 10 εντολές, το να σκοτώνει κανείς είναι: Σωστό ___ Λάθος ___

Τα θετικά αυτού του τρόπου σκέψης είναι ότι:

• Μαθαίνει κανείς τα βασικά στοιχεία της κουλτούρας του και εντάσσεται σε αυτήν
• Εμπειράται την «επιτυχία» και καλούς βαθμούς που τον εισάγουν στο πανεπιστήμιο
• Μπορεί κανείς να κλείσει ένα πρόβλημα και να πάει στο επόμενο. (δηλ. απαντώντας σωστά στην ερώτηση 4+4=8 μπορεί να προχωρήσει και να λύσει το επόμενο πρόβλημα 3*3=?)
• Μαθαίνει κανείς τις βασικές αξίες της κουλτούρας του και τι θεωρεί η κουλτούρα σωστό και λάθος
• Απορρίπτει τον κόσμο των λανθασμένων εναλλακτικών. Αν ο Ανδρέας Παπανδρέου ήταν πρωθυπουργός της Ελλάδας το 1982, όλες οι άλλες επιλογές απορρίπτονται ως λανθασμένες.

Τα αρνητικά αυτού του τρόπου σκέψης είναι:

• Δεν μαθαίνει κανείς σημαντικά και ουσιαστικά στοιχεία της κουλτούρας του
• Πολλές πιθανές «επιτυχίες» δεν είναι επιλέξιμες
• Μπορεί κανείς να φτάσει σε αδιέξοδο μη μπορώντας να επιτύχει το κλείσιμο ενός προβλήματος
• Μπορεί κανείς να γίνει ανήθικος
• Μπορεί να κατακλυστεί από τον κόσμο των πιθανών εναλλακτικών μονοπατιών και να γίνει κανείς αναποφάσιστος.

Για να καταλάβει κανείς αν είναι απέναντι σε ένα πρόβλημα ή σε μια πόλωση, μπορεί να βοηθήσει η εξής ερώτηση: «είμαι αντιμέτωπος με ένα πρόβλημα που πρέπει να λύσω, ή με μια πόλωση που πρέπει να διαχειριστώ;» Είναι χαρακτηριστικό για τις πολώσεις ότι μια πόλωση έχει δύο ή περισσότερες σωστές απαντήσεις οι οποίες είναι αλληλοεξαρτώμενες. Παράδειγμα μιας πόλωσης είναι αυτή που εμφανίζεται στην ικανότητα του να μοιράζομαι: πρέπει να δώσω σημασία στις ανάγκες μου αλλά ταυτόχρονα και στις ανάγκες του άλλου ή των άλλων.

Παράδειγμα

Είστε πατέρας 3 παιδιών και έρχονται Χριστούγεννα. Θέλετε να τους πάρετε ένα δώρο. Θα πρέπει να φροντίσετε για τα να τους πάρετε κάτι το οποίο θα είναι μοναδικό για αυτά και θα ανταποκρίνεται στις επιθυμίες τους και τα ενδιαφέροντα τους; Ή μήπως θα πρέπει να δώσετε σημασία στο να δώσετε δώρα ίσης αξίας στα παιδιά σας; Αυτό αντιπροσωπεύει άλλη μια πόλωση στην οποία υπάρχουν δύο σωστές απαντήσεις που είναι αλληλοεξαρτώμενες. Χρειάζεται και να φροντίσουμε για τη μοναδικότητα του κάθε παιδιού και να τα αντιμετωπίσουμε ως ίσα.

Η αναπνοή ως μεταφορά για τις πολώσεις

Δυναμικά – Πως δουλεύουν οι πολώσεις. Αν ακολουθήσετε τη διαδικασία της αναπνοής σας στα 4 τεταρτημόρια του σχήματος θα εμπειραθείτε τη φυσιολογική ροή των πολώσεων.

Α. Εισπνεύστε βαθιά και κρατήστε την αναπνοή σας. Προσέξτε πως στην αρχή αυτό σας κάνει να νιώθετε καλά καθώς λαμβάνεται οξυγόνο.

Β. Καθώς κρατάτε την αναπνοή σας, αρχίζετε γρήγορα να βιώνετε την αρνητική πλευρά της εισπνοής όταν είναι μόνη της (η μια πλευρά της πόλωσης) – έχει αυξηθεί η ποσότητα του διοξειδίου του άνθρακα στον οργανισμό σας. Όσο περισσότερο κρατήσετε την εισπνοή, τόσο περισσότερο «ελκυστική» γίνεται η εκπνοή.

Γ. Καθώς εκπνέετε για να απαλλαγείτε από το διοξείδιο του άνθρακα, νιώθετε πάλι καλά στην αρχή.

Δ. Αν όμως μείνετε για πολύ ώρα σε αυτή την κατάσταση αρχίζετε να νιώθετε την αρνητική πλευρά της «απομονωμένης» εκπνοής – το οξυγόνο δε σας φτάνει.

Εφαρμογή στους οργανισμούς

Η μεταφορά της αναπνοής μπορεί να φαίνεται απλή και προφανής και είναι. Αυτό ακριβώς είναι το πλεονέκτημά της. Αν αντικαταστήσουμε την πόλωση «εισπνοή-εκπνοή» με την πόλωση «συγκεντρωτισμός - αποκέντρωση» που πολύ συχνά εμφανίζεται στους οργανισμούς και στην οποία επενδύονται εκατομμύρια ευρώ μπορούμε να καταλάβουμε την σημασία της. Και οι δύο απαντήσεις είναι σωστές και αλληλοεξαρτώμενες. Δεν είναι δυνατόν να επιλέξουμε μόνο μία εκ των δύο και να έχουμε επιτυχία σε βάθος χρόνου αλλά πρέπει να επενδύσουμε και να κεφαλαιοποιήσουμε και στις δύο.

Εφαρμογή στο coaching

Διάφορες πολώσεις μπορούν να εμφανιστούν σε προσωπικά χαρακτηριστικά. Ας πάρουμε για παράδειγμα κάποιον που βλέπει ότι χάνει ευκαιρίες επειδή είναι πολύ εσωστρεφής. Ο ίδιος λέει ότι θα ήθελε να γίνει πιο εξωστρεφής. Αυτό που βλέπει από τον χάρτη των πολώσεων είναι τα τεταρτημόρια που φαίνονται και στην δίπλα εικόνα.

Με μια περαιτέρω διερεύνηση είναι εύκολο να δει και το θετικό στην κατάσταση που βρίσκεται ήδη. Ούτως ή άλλως έχει βιώσει κάποια στιγμή τη θετική πλευρά αυτού του πόλου και είναι ο λόγος που το έχει επιλέξει. Αν ωστόσο του ζητηθεί η αρνητική πλευρά του αρνητικού πόλου όπως φαίνεται στο σχήμα δίπλα, εκεί μπορεί να είναι ένα τυφλό σημείο και αποτελεί το πιο δύσκολο να δει ο πελάτης. Ο σύμβουλος πρέπει να έχει επίγνωση των πολώσεων στο δικό του χαρακτήρα για να μπορέσει να οδηγήσει τον πελάτη στη μελέτη αυτό που ο Jung ονόμαζε «σκιά», και αποτελεί τα μη αποδεκτά τμήματα της προσωπικότητας. Ο φόβος να περιέξει κανείς τη σκιά του αποτελεί και το ουσιαστικότερο εμπόδιο στην ουσιαστική αλλαγή προς τον επιδιωκώμενο πόλο και είναι η δουλειά που θα πρέπει να γίνει κατά τη διαδικασία του coaching προκειμένου να επιτευχθεί το παράδοξο της αλλαγής.

Βασισμένο στα:
Johnson, Β., (1998). Polarity Management – A Summary Introduction
Maurer, R., (2002). Managing Polarities – An interview with Barry Johnson, Gestalt Review, 6(3):209-219.
Beisser, A. (1970). The paradoxical theory of change. In J. Fagan & I. Shepherd (Eds.), Gestalt Theory Now (pp. 77-80). New York: Harper & Row.

Κοινωνική Συστημική Αλλαγή

Αποφάσισα να γράψω για ένα θέμα για το οποίο δεν γράφω συνήθως. Με ενδιαφέρουν περισσότερο θέματα αλλαγών σε οργανισμούς, ωστόσο μια ευρύτερη κοινωνία όπως έχω ξαναπεί μπορεί να ειδωθεί ως ένα σύστημα το οποίο λειτουργεί με τους δικούς του κανόνες (φανερούς και κρυφούς) και τα δικά του τυφλά σημεία, μειονεκτήματα, πλεονεκτήματα, ισορροπίες κ.ο.κ.

Αφορμή για το άρθρο αυτό είναι η συνέντευξη του Πρωθυπουργού κου. Γεώργιου Παπανδρέου στο CNN στην διάσημη εκπομπή της Christiane Amanpour στο CNN. Τη μεταγραφή της συνέντευξης μπορεί να τη βρει κανείς εδώ ενώ το βίντεο της εκπομπής είναι διαθέσιμο στην ιστοσελίδα του CNN (χωρίς ελληνικούς υπότιτλους).

Τα κύρια σημεία της συνέντευξης και μια σύντομη κριτική των σημείων αυτών δίνονται παρακάτω:

• Είμαστε έτοιμοι να πάρουμε τα απαραίτητα μέτρα – Σε αυτό το σημείο φαίνεται να έχουμε έρθει απέναντι στις ευθύνες μας, όχι επειδή εμείς ως λαός επιλέξαμε να δούμε τι πάει στραβά σε οικονομικό, πολιτικό και κοινωνικό επίπεδο, αλλά επειδή η Ευρωπαϊκή Ένωση παίζει ένα γονεϊκό ρόλο που μας ωθεί να αντιμετωπίσουμε τις ευθύνες των πράξεών μας. Σε αυτό το σημείο αξίζει να αναφερθεί το σύνθημα «Δεν κάναμε εμείς την κρίση. Να πληρώσουν αυτοί που φταίνε». Ουσιαστικά σε αυτό το σημείο αντίστασης υπάρχουν δύο σημεία που αξίζουν προσοχή – το ένα είναι η χωριστικότητα με την οποία ξεκινάει το σύνθημα – αυτό της δημιουργίας δύο στρατοπέδων. Το πρόβλημα είναι βαθιά κοινωνικό και μας αφορά όλους από όλα τα κόμματα και τις αντιλήψεις. Επίσης, το δεύτερο σημείο είναι ότι «αυτοί που φταίνε» δεν έχουν τιμωρηθεί μέχρι τώρα για τις συνέπειες των πράξεών τους αλλά και όλοι μας ως λαός φημιζόμαστε για την ατιμωρησία μας – γιατί να τιμωρηθεί ο πολιτικός που κλέβει όταν σε όλα τα στρώματα παρατηρείται η ίδια ατιμωρησία; Ο οδηγός που θα αφήσει το αμάξι του όπου θέλει, που θα κάνει αναστροφή όπου θέλει, που θα πατήσει γκάζι στη θέα του πεζού. Ο πεζός που δε θα περάσει από τις διαβάσεις. Ο έμπορος που θα κάνει καρτέλ με τον ανταγωνιστή. Η αντανάκλαση του κοινωνικού συνόλου φαίνεται και στο άτομο. Όταν υπάρχει ατιμωρησία στο μικρό, θα υπάρχει και στο μεγάλο – δεν μπορεί να είναι αλλιώς τα πράγματα. Και δεν μπορούμε να φωνάζουμε για το ένα και όχι για το άλλο (να φωνάζουμε δηλαδή μόνο για εκείνα στα οποία δεν πλήττεται άμεσα η δική μας εγωκεντρική έννοια του κέρδους). Και ένα ενδιαφέρον άρθρο στο θέμα. 

• Πελατειακές Σχέσεις με τα πολιτικά κόμματα - Ουσιαστικά, οι πελατειακές σχέσεις με τα κόμματα δεν κατακρίνονται αλλά αντίθετα ενισχύονται αφού αποτελούν έναν καθόλα νόμιμο τρόπο εύρεσης εργασίας ή αποφυγής μεταθέσεων και κανονικής στράτευσης. Τα πράγματα είναι “δύσκολα” και έτσι πρέπει να γραφτεί κανείς σε ένα κόμμα για να εξασφαλίσεις το μέλλον σου. Και άπαξ και μπει στο δημόσιο είναι «εξασφαλισμένος». Αυτή την συλλογιστική δεν αναπαράγουμε ως λαός; Αυτό δεν είναι το «ελληνικό όνειρο»;

• Η κρίση ως πρόκληση – Είναι γεγονός ότι κάθε κρίση αποτελεί μια πρόκληση για αλλαγή.
  Ο κος. Παπανδρέου φαίνεται να υπόσχεται ότι θα αλλάξει η κυβέρνηση του τις άσχημες πρακτικές του παρελθόντος. Φαίνεται να επικροτεί η Αμανπουρ την αισιοδοξία, η οποία είναι όντως προϊόν είτε υπερβολικής αυτοπεποίθησης και αναλυτικής σκέψης, είτε προϊόν εφησυχασμού και παραίτησης.

• Περικοπές προϋπολογισμού – αναπροσαρμογή φόρων, συντάξεων και μισθών των δημοσίων υπαλλήλων. Αυτά τα μέτρα όπως μπορεί να καταλάβει κανείς εύκολα είναι ημίμετρα. Και είναι ημίμετρα γιατί δε διορθώνουν τη δομική αλλαγή από την οποία πάσχει το σύστημα αλλά κοιτάνε εύκαιρα να προσφέρουν μείωση των εξόδων της κυβέρνησης. Όσο οι τρύπες του συστήματος παραμένουν, τα χρήματα θα εξαφανίζονται στο ενδιάμεσο. Και αυτό επιπλέον αφήνει τα ίδια δεδομένα ώστε ο επόμενος να μπορεί να συνεχίσει τις πελατειακές πρακτικές. Δε δυναμώνει το σύστημα με το να το κάνει πιο «υγιές» αλλά αντίθετα προσπαθεί με γρήγορα μπαλώματα να βγει από την κατάσταση κρίσης.

• Δημιουργική λογιστική – Δημιουργία καινούριου ανεξάρτητου στατιστικού οργανισμού. Πόσο ανεξάρτητος μπορεί να είναι ένας τέτοιος οργανισμός; Μπορεί να θεμελιωθεί η ουσιαστική ανεξαρτησία των οργανισμών αυτών; Ή θα είναι άλλη μια προέκταση του πελατειακού συστήματος;
  

Γενικά το σημείο στο οποίο φαίνεται να πάσχουμε ως λαός και ως σύστημα είναι η ευθύνη απέναντι στον εαυτό μας και τους άλλους. Από τη μία, έχουμε ευθύνη ο καθένας απέναντι στον εαυτό του να μην ξεπουλάει τη δύναμη του (είτε αυτή λέγεται ψήφος, αξιοπρέπεια, εργασία) προκειμένου να έχει μια ήρεμη, βολική και ήσυχη ζωή και από την άλλη υπάρχει ευθύνη απέντι στο κοινωνικό σύνολο να κάνουμε ότι καλύτερο μπορούμε για να προσφέρουμε και στους άλλους μέσα από την εργασία μας. Η εργασία δεν είναι μια αυτιστική πράξη που γίνεται για να βγάλει κανείς χρήματα αλλά πρέπει να ξανασυνδεθεί με μια ουσιαστική έννοια προσφοράς και δημιουργίας.

Υπενθυμίζω ότι όλες οι ιδέες που παρουσιάζονται εδώ είναι προσωπικές και φέρω αποκλειστικά την ευθύνη για αυτές. Επίσης, δεν εκπροσωπώ κανένα κόμμα και καμιά κομματική θέση και άποψη. Αν κάποιος διαβάζει κάτι διαφορετικό του προτείνω να αναλογιστεί το πώς «ακούει»…

Ένα mind-map με τις ιδέες που παρουσιάστηκαν στην συνέντευξη από τον κο. Παπανδρέου και συνδεδεμένο υλικό μπορεί να δει κανείς παρακάτω (εργαλείο Debategraph):

Σύντομη παρουσίαση της Θεωρίας U

Στην προηγούμενη ανάρτηση αναφερθήκαμε στην Θεωρία U του Otto Scharmer. Σε αυτή την ανάρτηση επιχειρείται η μετάφραση της σύντομης παρουσίασης που είναι διαθέσιμη στο δικτυακό τόπο του Presencing Institute.  Τα πνευματικά δικαιώματα που διακατέχουν την παρουσίαση ορίζονται από το Presencing Institute ως Creative Commons Attribution Share Alike 3.0 Unported Licence. Δείτε λοιπόν μια σύντομη παρουσίαση που την έχουμε μεταφράσει στα ελληνικά και την έχουμε ανεβάσει στο SlideShare. Επίσης μπορείτε να κατεβάσετε την παρουσίαση PowerPoint. H παρουσίαση έχει τα ίδια δικαιώματα με την αρχική.

U Presentation V2.1 El

View more presentations from nliotas.

Μια ακόμη ενδιαφέρουσα παρουσίαση που αναφέρεται στη θεωρία U για τους οργανισμούς είναι η διάλεξη για που δίνεται παρακάτω για τους τρεις εχθρούς που εμφανίζονται κατά την προσπάθεια λειτουργίας της δράσης μας από την "πηγή". Οι τρεις αυτοί εχθροί είναι:

• Κριτική
• Κυνισμός
• Φόβος

Για περισσότερες λεπτομέρειες δείτε το παρακάτω βίντεο (στα αγγλικά).

Εισαγωγή στο νόημα των τεχνών στην οργανωσιακή ζωή

Ζούμε σε μια κατάσταση πολυπλοκότητας και αντιφατικότητας και έχουμε φτιάξει τους οργανισμούς κατά τον ίδιο τρόπο. Όπως αναφέρει η Gabrielle Roth στο βιβλίο της Maps to Ecstasy, είναι η λειτουργία του «Εγώ» που μας έχει επιβάλει να ζούμε σε κατάσταση «διάσχισης» - να σκεφτόμαστε ένα πράγμα, να νιώθουμε κάτι άλλο και να πράττουμε ένα τρίτο. Για παράδειγμα μπορεί να σκεφτόμαστε «Ναι!», να νιώθουμε «Όχι… με τίποτα» και να λέμε «Θα σε πάρω τηλέφωνο να σου πω».

Ακόμα κι αν νομίζουμε ότι αυτή η συμπεριφορά παράγει τα καλύτερα αποτελέσματα καθώς δείχνει μια μάλλον στρεβλώς εννοούμενη «διπλωματικότητα», δε μπορεί να λειτουργήσει μακροπρόθεσμα. Γιατί; Μα διότι ο ίδιος ο άνθρωπος ζει μέσα σε μια κατάσταση απόστασης από τον ίδιο του τον εαυτό και τις πραγματικές του απόψεις και επιθυμίες.

Πως είναι όμως αυτό συμβατό με μια οργανωσιακή ζωή που πολύ συχνά έχει απαιτήσεις πολύ διαφορετικές από ένα άτομο από ότι το ίδιο από τον εαυτό του;

Και εδώ έρχεται να προστεθεί ένα ακόμη στοιχείο αντιφατικότητας καθώς οι παράμετροι αρχίζουν να αυξάνουν και το σύστημα να γίνεται χαοτικό. Το status quo ενός οργανισμού μπορεί να φαίνεται ότι έχει μια απαίτηση από τους υπαλλήλους του, ενώ παράλληλα μπορεί να υπάρχουν σιωπηλές παραδοχές μεταξύ των εργαζομένων που να δείχνουν κάτι άλλο, ενώ τελικά οι εργαζόμενοι στην επιχείρηση να δρουν κάπως διαφορετικά χωρίς να γίνεται αντιληπτό το πως και το γιατί. Και οι συνδυασμοί είναι άπειροι.

Ωστόσο, είναι δύσκολο να αμφισβητήσει κανείς ότι τελικά το μέγιστο όφελος των οργανισμών υφίσταται όταν τα μέλη από τα οποία αποτελείται δρουν στο μέγιστο δυναμικό τους. Παράλληλα είναι καλό οι οργανισμοί να δίνουν την ευκαιρία στα μέλη τους να ξεδιπλώσουν και να επεκτείνουν τις δυνατότητες και δεξιότητές τους συνδέοντας κατ’ ουσίαν τον οργανωσιακό βίο με τον ατομικό. Κατά αυτή την έννοια, ο οργανισμός οφελείται όταν τα μέλη του λειτουργούν από μια θέση αυτό-ενδυνάμωσης και σχετίζονται ενδυναμώνοντας το ένα μέλος το άλλο.

Πόσο όμως διασπαστικό και τελικά μη αποδοτικό (ακόμη και από την άποψη της φυσικής) είναι όταν μια δύναμη διασπάται αντί να είναι συγκεντρωμένη προς ένα αποτέλεσμα! Αντί δηλαδή να δρω βάσει της συνισταμένης των δυνάμεων, θέτω προς μια κατεύθυνση το συναίσθημα μου, προς μια διαφορετική τη σκέψη μου, ενώ η δράση μου κατευθύνεται προς μια τρίτη. Ποιο ρόλο όμως μπορούν να παίξουν οι τέχνες εδώ;

Οι τέχνες ως πείραμα και δοκιμή

Πολύ συχνά στην οργανωσιακή συμπεριφορά και κουλτούρα εμφανίζεται αυτό που έχουμε μάθει από αρχαιοτάτων χρόνων και ίσως βρίσκεται στην ρίζα του προβλήματος – να τιμωρούμε το λάθος και να επιβραβεύουμε το σωστό. Βέβαια, αυτό θα μπορούσε να είναι αποδοτικό μόνο στην περίπτωση που ο δρόμος για την γνώση δεν περνούσε από τη διαδικασία «δοκιμής και λάθους» (trial and error).

Αυτό που εννοείται εδώ είναι ότι προκειμένου κάποιος να καταφέρει να κατακτήσει το πιο αποτελεσματικό και αποδοτικό για τον ίδιο χρειάζεται να μπορέσει να πειραματιστεί με διάφορες καταστάσεις και να κάνει διάφορες δοκιμές. Στην πράξη!

Οι τέχνες μπορούν να παρέχουν τα κατάλληλα εργαλεία ώστε να μπορέσει κανείς να δοκιμάσει διάφορες συμπεριφορές ή καταστάσεις (π.χ. με τα διάσημα παιχνίδια ρόλων) χωρίς να απαιτείται να γίνει στην διαδικασία της εργασίας του διακινδυνεύοντας την αποτυχία αλλά ούτε και μένοντας κολλημένος σε μια μη αποδοτική αλλά αποδεκτή από τον οργανισμό συμπεριφορά. Κατά αυτή την έννοια οι τέχνες μπορεί να αποτελέσουν το έδαφος που μπορούν να ωθήσουν στην αλλαγή στάσεων, μοτίβων συμπεριφοράς και γενικότερο πειραματισμό.

Οι τέχνες ως μεταφορά στον τρόπο συνεργασίας

Ο τρόπος με την οποία τα μέλη μιας ομάδας συνεργάζονται μεταξύ τους μπορεί να αποτελέσει πολλές φορές εστιακό σημείο για την δημιουργία ενός εκπαιδευτικού προγράμματος μέσω των τεχνών. Οι ρόλοι που ο καθένας αναλαμβάνει στο ευρύτερο πλαίσιο μιας ομάδας ή στο πλαίσιο μιας υποομάδας, μπορούν να διερευνηθούν κατά τη διαδικασία δημιουργίας ενός κοινού έργου – όπως είναι η ιστιοπλοΐα ή η δημιουργία μιας ιστορίας από κοινού.

Ένα παράδειγμα που μπορεί πολύ καλά να αποδώσει πως η μεταφορά λειτούργησε σε ένα εκπαιδευτικό εταιρικό πρόγραμμα αποτελεί η παρακάτω δημοσίευση: "From floating to sailing": Η μεταφορά ως εκπαιδευτική διαμεσολάβηση σε στελέχη πολυεθνικής εταιρείας της Δήμητρας Σταύρου.

Οι τέχνες στην εξερεύνηση αυτού που βρίσκεται πέρα από τη λογική

Μπορεί να αισθανόμαστε άβολα όταν κάποιος μας υπενθυμίζει ότι μπορεί να υπάρχει κάτι πέρα από τη λογική και άρα πέρα από την ψευδαίσθηση του ελέγχου. Αρκεί όμως να ρίξουμε μια ματιά σε σύγχρονες μελέτες για να δούμε την αναγκαιότητα να το κάνουμε. Πολλές μελέτες αναφέρονται στο πως υψηλόβαθμα στελέχη βασίζονται στο ένστικτο (gut feeling) για να λάβουν τις αποφάσεις που αφορούν έναν οργανισμό – και θεωρούν ότι αυτές οι αποφάσεις ήταν οι σωστές!

Φυσικά δεν πρέπει να ξεχνάμε τα συναισθήματα και τη συναισθηματική νοημοσύνη, που μόλις πρόσφατα άρχισε να μελετάται η επίδραση της στους οργανισμούς.

Ακόμη μπορούμε να δούμε τη «σιωπηλή γνώση» (tacit knowledge) όπως χαρακτηρίζεται, η οποία είναι η γνώση η οποία μπορεί να διαφοροποιεί ένα άτομο και είναι αδύνατον να μεταφερθεί καταγράφοντάς την ή βάζοντας την σε λόγια. Οι Nonaka & Takeuchi ήταν οι πρώτοι που αναφέρθηκαν σε άρθρο τους σε αυτήν το 1995. Προτείνουμε εδώ ότι ακριβώς αυτή η σιωπηλή γνώση μπορεί να γίνει περισσότερο σαφής (explicit) και άρα και να μπορεί να μεταφερθεί από άτομο σε άτομο μέσω των τεχνών και της πρόθεσης που έχουν τα άτομα να μάθουν.

H χρήση των τεχνών και η προσέγγιση του Arts in HRM

Για όλους τους παραπάνω λόγους το Arts in HRM έχει θέσει ως στόχο την ανάπτυξη της δημιουργικότητας και της επίγνωσης των ομάδων χρησιμοποιώντας εργαλεία που παρέχονται από τις τέχνες. Παραδείγματα ασκήσεων που μπορεί να περιλαμβάνονται είναι:

• Τα παιχνίδια ρόλων
• Ασκήσεις εμπιστοσύνης
• Θεατρικά παιχνίδια και ασκήσεις
• Δημιουργία κατασκευών σε ομάδες ή υποομάδες.

Τα σεμινάρια-βιωματικά εργαστήρια οργανώνονται με τους υπεύθυνους προσωπικού της εκάστοτε επιχείρησης σε συνεργασία με τους συμβούλους και καθορίζονται ανάλογα με το κοινό το οποίο θα συμμετέχει. Ενδεικτικά θέματα τα οποία μπορούν να τεθούν είναι:

• Δημιουργία Ομάδας
• Ομαδική Δημιουργικότητα
• Αντιμετώπιση Κρίσεων και Διαχείριση Συγκρούσεων
• Διαχείριση Αλλαγών
• Ηγεσία
• Αυτό-ενδυνάμωση, πρωτοβουλία και επιλογές

Τα θέματα αυτά προσαρμόζονται στο εκάστοτε πλαίσιο μετά από την απαραίτητη ενδοεπιχειρησιακή έρευνα των συμβούλων ώστε να μπορούν να ανταποκρίνονται στις ανάγκες της εκάστοτε επιχειρήσεις και μπορούν να χρηματοδοτηθούν από το ΛΑΕΚ 0,45.

Η Αντίσταση στην Αλλαγή στους Οργανισμούς

 

Τις τελευταίες μέρες με απασχολεί το θέμα της αντίστασης στην αλλαγή, έτσι όπως αυτή εκφράζεται μέσα από τους αγρότες και τα μπλόκα στους δρόμους, οι οποίοι διαμαρτύρονται για τις αλλαγές που επιχειρεί η κυβέρνηση. Με αφορμή το γεγονός αυτό μπήκα σε σκέψεις για την έννοια της αντίστασης και το τι ακριβώς συνεπάγεται η αντίσταση στους οργανισμούς (ή ακόμα και σε εθνικό επίπεδο).

Η πρώτη μου σκέψη αφορά τα τελεσίγραφα... Είναι διαπιστωμένο ότι πολύ συχνά το να δίνει κανείς τελεσίγραφα λειτουργεί ενάντια στην προσωπική δύναμη κάποιου. Τι εννοώ; Σκεφτείται την πρόταση «Αν κάνεις αυτό, τότε κι εγώ…» και προσπαθείστε να καταλάβετε ποιος ορίζει τη συμπεριφορά μου. Ο άλλος και η απόφαση του καθορίζει τη συμπεριφορά μου, γεγονός που στερεί την προσωπική δύναμη και απόφαση.

Ουσιαστικά, η αντίσταση (όπως στο παράδειγμα μας είναι τα μπλόκα των αγροτών), θα πρέπει να αντιμετωπίζεται από την αρχή με θετικό τρόπο ως εξής (Karp, 1996):

1. Η αντίσταση είναι μια θετική δύναμη και χρειάζεται να της δοθεί ο απαραίτητος χώρος και προσοχή και όχι να προσπαθήσει κανείς να την καταπιέσει, να την αποφύγει ή να την μειώσει.

2. Η αντίσταση είναι εκεί. Η μόνη επιλογή που έχει κανείς είναι είτε να την αφήσει να εκφραστεί ή να την θάψει. Είναι προτιμότερο να την αφήσει κανείς να βγει στην επιφάνεια.

Μία στρατηγική 4 βημάτων και μια προϋπόθεση για δουλειά με τις αντιστάσεις δίνεται σε αυτό το σημείο επιγραμματικά από το ίδιο βιβλίο.

Προϋπόθεση

Να είστε σαφείς και σύντομοι στο τι είναι αυτό που ζητείται από αυτούς που αντιστέκονται στην αλλαγή. Αυτό είναι απολύτως απαραίτητο διότι όσο πιο ξεκάθαρη είναι η θέση της αλλαγής που επιδιώκεται, τόσο πιο ξεκάθαρη θα είναι και η αντίσταση (και κατά συνέπεια τόσο πιο εύκολο να δουλέψει κάποιος μαζί της).

Βήμα 1ο – Φέρτε την Αντίσταση στην Επιφάνεια

Αρχικά ένας αριθμός ατόμων αποφεύγει να φέρει την αντίσταση στην επιφάνεια για πολλούς λόγους. Μπορεί να μην υπάρχει εμπιστοσύνη ή μπορεί και οι ίδιοι να μην είναι ξεκάθαροι με την αντίσταση στην αλλαγή που φέρουν. Είναι σημαντικό να θεωρείται σε αυτό το σημείο ότι η αντίσταση είναι φυσική και δρα ως προστατευτικός μηχανισμός. Κατά αυτή την έννοια μπορεί να δουλευτεί ευκολότερα αν:

1. Γίνει ασφαλής να δουλέψει κανείς μαζί της – Πρέπει να διευκρινιστεί ότι δε δημιουργείται πρόβλημα όταν κάποιος μιλάει ανοιχτά.

2. Ζητείστε να γίνει «όλη» η αντίσταση γνωστή – Μπορεί να μη σας αρέσει να σας λένε σε τι δε συμφωνούν οι άλλοι μαζί σας, αλλά είναι πραγματικά προς το συμφέρον σας να γίνουν πλήρως γνωστές οι διαφωνίες. Μην ξεχάσετε να ευχαριστήσετε κάθε άτομο που εκφράζει διαφορετική γνώμη, αφού στο κάτω κάτω εσείς ζητάτε να γίνει γνωστή η αντίσταση.

Βήμα 2ο – Τιμήστε την Αντίσταση

1. Ακούστε – Αυτή είναι η στιγμή που πρέπει κανείς να ακούσει τις αντιστάσεις. Όταν κάποιος μιλάει για τις αντιστάσεις του στην αλλαγή σας λέει δύο πράγματα που είναι πολύ σημαντικά: α) πληροφορίες σχετικά με το γιατί μπορεί να μην είναι λειτουργική η αλλαγή που επιδιώκετε και β) πληροφορίες σχετικά με το τι είναι σημαντικό για το άλλο άτομο ή ομάδα.

2. Αναγνωρίστε την αντίσταση – Αναγνωρίζοντας την αντίσταση και ονοματίζοντάς την γίνεται ένα πολύ σημαντικό βήμα, καθώς δίνετε την αίσθηση σε αυτούς που αντιστέκονται στην αλλαγή ότι η άποψή τους είναι σημαντική. Η αναγνώριση αυτή τιμάει τις απόψεις και τις αμφιβολίες των άλλων και το δικαίωμά τους στο να τις έχουν.

3. Ενισχύστε το Δικαίωμα στην Αντίσταση – Καθώς αρχίζει να εγκαθιδρύεται σχέση εμπιστοσύνης, η αντίσταση μπορεί να έρθει στην επιφάνεια πιο εύκολα.

Βήμα 3ο – Εξερεύνηση της Αντίστασης

Αυτό το κομμάτι το θεωρώ προσωπικά εξαιρετικά χρήσιμο να δουλευτεί. Είναι πολύ σημαντικό να υπάρχει επίγνωση και παρατήρηση για να μπορέσει να έρθει στο φως και να διαχωριστεί η αυθεντική αντίσταση από την ψευδοαντίσταση.

1. Αυθεντική Αντίσταση και Ψευδοαντίσταση – Δεδομένου ότι η ομάδα ή το μέλος που αντιστέκεται έχει νιώσει αρκετά ασφαλές από τα προηγούμενα βήματα, μπορεί και από τις δύο πλευρές να εξερευνηθούν τα αίτια της αντίστασης. Δύο είδη υπάρχουν σε αυτή την περίπτωση: η αυθεντική αντίσταση και η ψευδοαντίσταση. Η αυθεντική αντίσταση σχετίζεται με την επιδιωκόμενη αλλαγή και έχει ως στόχο να την αποτρέψει ή να την εμποδίζει. Η ψευδοαντίσταση δεν έχει καμία σχέση με την αλλαγή αλλά συνήθως σχετίζεται με γεγονότα που έχουν να κάνουν με το παρελθόν του ατόμου ή της ομάδας που αντιστέκεται στην αλλαγή. Παραδείγματα εδώ είναι η απέχθεια για την εξουσία ή την ομάδα που αποτελεί το σύμβολο της εξουσίας, μια γενικότερη καχυποψία για τους ανθρώπους και τα κίνητρά τους ή το να μην παίρνει κάποιος την αναγνώριση που πιστεύει ότι αξίζει.

Είναι ενδιαφέρον και εδώ το παράδειγμα των αγροτών και το ποιο μέρος αντιστέκεται σε επιδιωκόμενες αλλαγές και το κομμάτι που έχει να κάνει περισσότερο με παρελθούσες καταστάσεις ή με τα υπόλοιπα κομμάτια ψευδοαντίστασης που προαναφέρθηκαν. Παρόμοιες καταστάσεις μπορεί να δει κανείς στους οργανισμούς με πολύ σημαντικό παράγοντα τη μη αναγνώριση.

Η ψευδοαντίσταση μπορεί να καταπολεμηθεί πολύ εύκολα μόλις αναγνωριστεί ότι συμβαίνει. Χρειάζεται προσοχή στο να μην ερωτηθεί το «γιατί» σε αυτές τις περιπτώσεις είναι σα να ζητάτε από το άτομο που έχει αντιστάσεις να υπεραμυνθεί και να δικαιολογήσει την αντίσταση του, γεγονός που ενισχύει την αντίσταση και την οδηγεί και σε υπόγεια μονοπάτια.

2. Διερεύνηση – Για τα κομμάτια της αυθεντικής αντίστασης είναι σημαντικό να εξερευνηθεί και να προταθούν λύσεις, επίσης με αυθεντικότητα. Π.χ. «Δεν είχα κατανοήσει ότι υπήρχε πρόβλημα χρόνου, μήπως θα μπορούσε να γίνει κάτι για να σου ελευθερώσουμε περισσότερο χρόνο;». Γενικά οτιδήποτε τοποθετήσει το άτομο ή την ομάδα που αντιστέκεται από μια στάση αντί-δρασης, σε μια θέση δράσης, είναι βοηθητικό.

Βήμα 4ο – Επανάληψη/Σύνοψη

Είναι σημαντικό να κρατάτε σημειώσεις στην διάρκεια των συναντήσεων. Όταν κρατάτε σημειώσεις, δείχνετε ότι σέβεστε τις απόψεις των άλλων. Επίσης, επιβεβαιώνετε ότι δε θα ξεχάσετε κάποιο μέρος της αντίστασης που βγαίνει στο φως. Αν ξεχάσετε και δεν αντιμετωπίσετε κάποιο μέρος της αντίστασης αυτής, τότε υπάρχει κίνδυνος για τη μελλοντική αξιοπιστία σας.

Τα τελευταία 10 λεπτά σε οποιαδήποτε συνάντηση που σχετίζεται με την αλλαγή, θα είναι καλό να αφιερώνεται στο να ξανα-αναφερθούν όλες οι αντιστάσεις οι οποίες αναφέρθηκαν και όσα μέτρα έχουν αποφασιστεί για να τις αντιμετωπίσουν. Π.χ. «Κώστα, ανέφερες ότι θεωρείς ότι η αλλαγή αυτή δε θα είναι δίκαιη για τα νεότερα μέλη που εισέρχονται στην ομάδα. Δεσμευτήκαμε να το τσεκάρουμε με το Τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων.»

Αν υπάρξει επόμενη συνάντηση, το βήμα αυτό λειτουργεί ως σημείο εκκίνησης, καθώς τα σημεία αυτά λειτουργούν ως εφαλτήριο για τη συζήτηση και το που βρίσκεται η διαδικασία.

Μελέτη Περίπτωσης: Η Johnson & Johnson και το Αρχέτυπο του Αυστηρού Πατέρα

Αρχίζοντας να επισημάνω ότι οι συγκεκριμένες απόψεις που εκφράζονται στο blog αποτελούν προϊόν πρωτότυπης προσωπικής έρευνας και δεν αποτελούν κριτική (θετική ή αρνητική) για τη συγκεκριμένη εταιρία. Αποτελούν ωστόσο επισημάνσεις που ως οργανωσιακοί σύμβουλοι μπορεί να επισημαίναμε στην εταιρία. Να διευκρινίσω επίσης ότι δεν υπάρχει κάποια συνεργασία (τη στιγμή που γράφεται το άρθρο ή στο παρελθόν) με την εταιρία Johnson & Johnson, η οποία δεν χρειάζεται πολλές συστάσεις… 

Στη συγκεκριμένη εταιρία, το σημείο για να ξεκινήσει κανείς είναι το ΠΙΣΤΕΥΩ της εταιρίας. Το CREDO (σύμβολο της Πίστεως των Καθολικών) δεν είναι τυχαίος τίτλος για το όραμα και την αποστολή της επιχείρησης. Μπαίνοντας μέσα στο κτίριο της Johnson & Johnson, μπορεί κανείς να δει το σύμβολο της Πίστεως της Επιχείρησης να βρίσκεται στα δεξιά της εισόδου σε ένα σταντ (Νοέμβριος 2005). Καταλαβαίνουμε λοιπόν ότι πρόκειται για ένα πολύ σημαντικό σύμβολο το οποίο καλείται να ενώσει τους εργαζόμενους της επιχείρησης. Το CREDO μπορεί κανείς να το βρει στην ιστοσελίδα της Johnson and Johnson σε μορφή pdf.  

 
Κατά την είσοδο στον χώρο κρατούνται τα στοιχεία του επισκέπτη και το άτομο που δέχεται τον επισκέπτη κατεβαίνει για να τον παραλάβει. Με τον ίδιο τρόπο θα γίνει και η έξοδος του επισκέπτη από το κτίριο. Βλέπουμε λοιπόν ότι υπάρχει αρκετός έλεγχος και αρκετά μεγάλο μέρος «τυπικότητας» στις διαδικασίες επίσκεψης. Η ιστορία της εταιρίας δίνεται στον καλεσμένο. Το παρελθόν τιμάται...

Όλες οι επιχειρήσεις σε ένα μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό καλούνται να παίξουν έναν ρόλο «οικογένειας» όπου τα άτομα αποτελούν ένα σύνολο ή σύστημα αν θέλετε το οποίο είναι μεγαλύτερο από μια παραδοσιακή οικογένεια και μικρότερο από το σύνολο της ανθρώπινης κοινωνίας. Κατά αυτόν τον τρόπο θα πρέπει να οριστούν τα αποδεκτά όρια μέσα στα οποία κινείται η συμπεριφορά των ατόμων. Να καθοριστούν οι όροι της ηθικής και των αξιών. Δείτε λίγο το Credo:

ΤΟ ΠΙΣΤΕΥΩ ΜΑΣ (CREDO)

Πιστεύουμε ότι η πρώτη μας ευθύνη είναι προς τους γιατρούς, τις νοσοκόμες και τους ασθενείς, τις μητέρες, τους πατέρες και όσους άλλους χρησιμοποιούν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες μας.
Για να ανταποκρινόμαστε στις ανάγκες τους,
οτιδήποτε κάνουμε πρέπει να είναι υψηλής ποιότητας.
Πρέπει συνεχώς να προσπαθούμε να ελαττώνουμε το κόστος των προϊόντων μας,
ώστε να διατηρούμε τις τιμές μας λογικές.
Οι παραγγελίες των πελατών πρέπει να εκτελούνται με συνέπεια και ακρίβεια.
Πρέπει να δίνεται η δυνατότητα στους προμηθευτές και στους αντιπροσώπους μας να έχουν ένα εύλογο κέρδος.

Είμαστε υπεύθυνοι προς τους εργαζόμενους μας, άνδρες και γυναίκες που εργάζονται μαζί μας σε όλο τον κόσμο.
Κάθε ένας πρέπει να αντιμετωπίζεται ως άτομο με ξεχωριστή προσωπικότητα.
Πρέπει να σεβόμαστε την αξιοπρέπεια τους και να αναγνωρίζουμε την αξία τους.
Πρέπει να έχουν αίσθημα ασφάλειας στη δουλειά τους.
Οι αποδοχές τους πρέπει να είναι δίκαιες και επαρκείς και το περιβάλλον εργασίας καθαρό, τακτικό και ασφαλές.
Πρέπει να έχουμε κατά νουν τρόπους, που θα βοηθούν τους εργαζόμενους μας να εκπληρώνουν τις οικογενειακές τους υποχρεώσεις.
Οι εργαζόμενοι πρέπει να αισθάνονται ελεύθεροι να διατυπώνουν προτάσεις και παράπονα.
Πρέπει να έχουν ίσες ευκαιρίες απασχόλησης, ανάπτυξης και εξέλιξης για αυτούς που αξίζουν.
Πρέπει να έχουμε ικανούς διευθυντές και οι πράξεις τους να είναι δίκαιες και ηθικές.

Είμαστε υπεύθυνοι προς τις κοινότητες όπου ζούμε κι εργαζόμαστε και γενικά προς όλη την κοινωνία.
Πρέπει να είμαστε καλοί πολίτες, να υποστηρίζουμε κοινωφελείς δραστηριότητες και φιλανθρωπίες και να πληρώνουμε τους φόρους που μας αναλογούν.
Πρέπει να ενθαρρύνουμε δραστηριότητες για τη βελτίωση του κοινωνικού συνόλου, την καλύτερη υγεία και την εκπαίδευση.
Πρέπει να διατηρούμε σε καλή κατάσταση την περιουσία που έχουμε το προνόμιο να χρησιμοποιούμε, προστατεύοντας το περιβάλλον και τους φυσικούς πόρους.

Η τελευταία μας υποχρέωση είναι προς τους μετόχους μας.
Οι επιχειρήσεις πρέπει να πραγματοποιούν εύλογα κέρδη.
Πρέπει να πειραματιζόμαστε με νέες ιδέες.
Πρέπει να γίνεται συνεχώς έρευνα, να αναπτύσσονται καινοτόμα προγράμματα και τα λάθη να πληρώνονται.
Καινούρια μηχανήματα πρέπει να αγοράζονται, να γίνονται νέες εγκαταστάσεις και να παράγονται νέα προϊόντα.
Πρέπει να δημιουργούνται οικονομικά αποθεματικά, ώστε να αντιμετωπίζουμε τους δύσκολους καιρούς.
Εφόσον ενεργούμε σύμφωνα με αυτές τις αρχές, οι μέτοχοι θα πρέπει να έχουν ένα εύλογο μέρισμα.

Τώρα δείτε τον παρακάτω πίνακα που αναλύει τις λέξεις που εμφανίζονται συχνότερα στο Credo της επιχείρησης.

Λέξη	Εμφανίσεις στο κείμενο
Πρέπει	21
Είναι, είμαστε	8
Έχουν	4
Ευθύνη, υπεύθυνοι	3
Υποχρεώσεις	2

Άλλες λέξεις που μοιάζουν με τις παραπάνω και εμφανίζονται στο κείμενο είναι οι λέξεις αρχές, ηθικές και δίκαιες. Ενδιαφέρον προκαλεί επίσης η αντίφαση που εμφανίζεται στο κείμενο με το «πρέπει να είναι ελεύθεροι». Ειδικά η λέξη “πρέπει” που εμφανίζεται 21 φορές αν διαιρεθεί με τις 355 λέξεις που αποτελούν το Credo δείχνει ότι η λέξη εμφανίζεται με συχνότητα 6% (!) (τριπλάσια περίπου συχνότητα από τη λέξη “είναι”).

Από όλα τα παραπάνω καταλαβαίνουμε ότι η οργανωσιακή κουλτούρα της Johnson & Johnson έχει να κάνει με επιβολή (λέξη: πρέπει) τα πράγματα να γίνονται με συγκεκριμένους τρόπους και συγκεκριμένες αρχές να γίνονται σεβαστές και να ακολουθούνται. Εμφανώς δανειζόμενη η κουλτούρα της επιχείρησης από τη χριστιανική θρησκεία (θυμηθείτε το σύμβολο της πίστης αλλά και τις δέκα εντολές) επιχειρεί να φτιάξει ένα πολύ δυνατό σύστημα μέσα στο οποίο θα «ελέγχει» τα μέλη της.

Βέβαια σε μια τέτοια προσπάθεια, δεν πρέπει κανείς να κλείνει τα μάτια του σε παγίδες που μπορεί να κρύβει το σύστημα. Λαμβάνοντας υπόψη τα κείμενα του Jung (βλ. Carl Jung, Dream Analysis pt. 1, Routledge, 1994, p. 166) υπάρχει η ακόλουθη αναφορά που φαίνεται να ανταποκρίνεται πολύ καλά στην περίπτωση της Johnson & Johnson και το αρχέτυπο του «αυστηρού πατέρα»:

Anyone who leads the provisional life can depend on values and decisions made for them. This is the advantage of the Catholic Church. Eternal laws have been decided beforehand, so one is freed from deciding these matters for oneself… When I project my values into someone else, my responsibility is projected into him. I am not burdened with responsibility or self-criticism, so I can blunder along without any blame or the consideration of consequences.

Οποιοσδήποτε ζει την παράπλευρη ζωή μπορεί να επαφίεται σε αξίες και επιλογές άλλων. Αυτό είναι και το προτέρημα της Καθολικής Εκκλησίας. Αιώνιοι νόμοι έχουν αποφασιστεί εκ των προτέρων, έτσι κάποιος είναι ελεύθερος από το να αποφασίσει αυτά τα ζητήματα για τον εαυτό του… Όταν προβάλω τις αξίες μου σε κάποιον άλλο, η ευθύνη μου προβάλεται επίσης σε αυτόν. Δε με βαραίνει η ευθύνη ή η αυτο-κατάκριση, έτσι μπορώ να φέρομαι ηλιθιωδώς χωρίς οποιαδήποτε κατηγόρια ή να λαμβάνω υπόψη μου τις συνέπειες.

Αυτό μπορεί να έχει από μόνο του συνέπειες για τη δημιουργικότητα και την καινοτομία μιας επιχείρησης. Όπως αναφέρθηκε στην προηγούμενη διάλεξη του Sir Ken Robinson, αυτός/αυτή που δεν δοκιμάζει είναι απελευθερωμένος/η από το να κάνει λάθη  με ολέθριες συνέπειες ωστόσο για τη δημιουργικότητά του/της.
 
Θα πρέπει να αναρωτηθεί κανείς σε τι άλλο μπορεί να αποσκοπεί ένα τέτοιο όραμα για την επιχείρηση. Το θρησκευτικού τύπου όραμα θα μπορούσε να σκεφτεί κανείς ότι μπορεί να αποσκοπεί και στην αφοσίωση των μελών του οργανισμού. Πράγματι, από την έρευνα που διεξήχθει στον οργανισμό αυτό διαπιστώνετε έμμεσα από την πρακτική της εταιρίας να είναι κάθετη στο ότι δεν ενδιαφέρεται να προσελκύσει άτομα από τους ανταγωνιστές. Οι εργαζόμενοι καλλιεργούνται μέσα στα πλαίσια του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Εξασφαλίζοντας τους εργαζόμενους της, η επιχείρηση δεν αγωνιά για την προσέλκυση τους από ανταγωνιστές και για το λόγο αυτό μπορεί να μαθαίνει τις τάσεις της αγοράς εργασίας σε παροχές, ειδικεύσεις κ.ο.κ. από άτυπες συζητήσεις με μέλη άλλων εταιριών (από έρευνα που διεξήχθη το 2005 από το Πανεπιστήμιο Μακεδονίας).

Τα θέματα προς σκέψη που προκύπτουν είναι τα εξής:
— Ποια προβλήματα μπορεί να δημιουργήσει για τη δημιουργικότητα ένα τέτοιο τύπου όραμα;
— Θα πρέπει να αναθεωρείται το όραμα μιας εταιρίας;
— Πιστεύεται ότι μπορεί να λειτουργήσει εξίσου καλά σε όλες τις κουλτούρες στις οποίες επεκτείνει τις δραστηριότητες της μια πολυεθνική εταιρία;
— Πως θα μπορούσε να καλλιεργηθεί η καινοτομία σε ένα τόσο αυστηρά δομημένο σύστημα;
— Μήπως η συγκεκριμένη κουλτούρα καλλιεργεί πληθώρα underdogs που μπορεί να είναι πιο «ελεγχόμενα», αλλά μπορεί να στερούν από τον οργανισμό τις δυνατότητες του; (δείτε σχετική ανάρτηση τον Δεκέμβριο του 2009).

Σημείωση: Σε περίπτωση που θέλετε να χρησιμοποιήσετε το συγκεκριμένο άρθρο, χρησιμοποιήστε την ακόλουθη αναφορά: Arts in HRM blog (writer: Naoum Liotas), Case Study: Johnson&Johnson and the Strict Father Archetype, (in Greek), January 2010, καθώς αποτελεί πρωτότυπη δημιουργία.

Για τον ρόλο του Οργανωσιακού Συμβούλου και σύντομη παρουσίαση του μοντέλου της Gestalt/ On the Role of the Organisational Consultant...

…Βλέπω ότι ο κύριος στόχος των συμβουλευτικών σχέσεων είναι η εκπαίδευση του συστήματος του πελάτη, έτσι ώστε το όλο σύστημα να βελτιώσει τη συνειδητότητά του σχετικά με τη λειτουργία του, καθώς και να επεκτείνει την ικανότητά του να δρα με σκοπό τη βελτίωση αυτής ακριβώς της λειτουργίας. Με τη συνειδητότητα, εννοώ τη γνώση ή την αντίληψη η οποία έρχεται με την παρατήρηση του εαυτού ή κάποιου άλλου. Η διαδικασία του να είναι κανείς συνειδητός είναι απλώς να χρησιμοποιεί όλες τις αισθήσεις του με έναν τρόπο που είναι σε εγρήγορση και με τεντωμένες κεραίες. Μέσα από τις αισθήσεις μας – το να βλέπουμε, να ακούμε, να αισθανόμαστε, να μυρίζουμε – γινόμαστε συνειδητοί για αυτό το οποίο συμβαίνει σε εμάς και γύρω μας. Αυτή η συνειδητοποίηση παρέχει την ενέργεια και την κατεύθυνση για δράση και μάθηση. Η συμβουλευτική διαδικασία με επιρροή είναι εξαρτημένη από το πόσο καλά ο επαγγελματίας που βοηθά χρησιμοποιεί τη δική του συνειδητότητα για να κάνει βοηθητικές παρεμβάσεις σε εργασιακά συστήματα.
…Ο αποδοτικός σύμβουλος παίρνει δύναμη από την επίγνωση του και διδάσκει στα συστήματα του πελάτη να κάνουν το ίδιο.

To απόσπασμα αυτό είναι από το βιβλίο του Edwin C. Nevis, Organisational Consulting: A Gestalt Approach (Οργανωσιακή Συμβουλευτική: Μια προσέγγιση Gestalt) σε ελεύθερη και επιλεκτική μετάφραση.

Το κυριότερο εργαλείο που παρουσιάζεται σύντομα εδώ και θα αναλυθεί περαιτέρω σε επόμενες αναρτήσεις αφορά τον κύκλο εμπειρίας της Gestalt που δείχνει τη ροή της συνεχόμενης εμπειρίας ενός ατόμου ή ενός οργανισμού. Ο κύκλος αυτός δίνει εν περιλήψει τη διαδικασία με την οποία οι άνθρωποι (ατομικά και συλλογικά) γίνονται συνειδητοί για το τι συμβαίνει κάθε στιγμή και το πώς κινητοποιούν την ενέργειά τους προκειμένου να δράσουν. Η δράση αυτή αποσκοπεί στο να τους επιτρέψει να χειριστούν κατάλληλα τις δυνατότητες που δίνονται από την καινούρια συνείδηση η οποία προκύπτει. Περισσότερα για τον κύκλο εμπειρίας ο οποίος είναι ιδιαίτερα σημαντικός για τις παρεμβάσεις που επιχειρούνται στους οργανισμούς θα αναπτυχθούν και σε άλλες αναρτήσεις του ιστολογίου. Προς το παρόν, δίνεται μια εποπτική ματιά του εργαλείου στα σχήματα που δίνονται παρακάτω (ελληνικά και αγγλικά αντίστοιχα)…