Καλλιεργώντας μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση και πίστη στον εαυτό μέσω του coaching στελεχών

Οι coaches που ξεκινάνε στο επάγγελμα συνειδητοποιούν πολύ γρήγορα ότι έρχονται με μεγάλη συχνότητα τα θέματα αυτοπεποίθησης στις συνεδρίες. Ίσως δε θα έπρεπε να μας ξαφνιάζει καθώς αναγνωρίζουμε – ο καθένας για τον εαυτό του – τους δικούς μας φόβους, τις δικές μας αμφιβολίες και το προσωπικό άγχος με τις επιλογές που κάνουμε σε καθημερινή βάση. Γιατί να μην ισχύει αυτή η έλλειψη αυτοπεποίθησης και σε άλλους, πόσο μάλλον σε άτομα που παίρνουν καθημερινά σημαντικές αποφάσεις; Ωστόσο, είναι σύνηθες να μην το βλέπουμε και ειδικά να κάνουμε την υπόθεση ότι οι ιδιαίτερα πετυχημένοι άνθρωποι δεν έχουν τις ίδιες αμφιβολίες και έλλειψη αυτοπεποίθησης που εμπειράται ο καθένας από εμάς τους «απλούς θνητούς». 

 Φυσικά, ένα μέρος ευθύνης αυτής της πεποίθησης έχει να κάνει και με τα ίδια τα υψηλόβαθμα στελέχη. Γενικά παρατηρούμε ότι τα στελέχη σε υψηλές θέσεις αισθάνονται πίεση για την απόδοσή τους καθώς και την «διαχείριση των εντυπώσεων» δείχνοντας την εικόνα στους άλλους ενός ατόμου που ξέρει τι κάνει και που έχει τον έλεγχο. Ωστόσο, πίσω από αυτό το προσωπείο μπορεί να έχουν να αντιμετωπίσουν πολύ περισσότερα θέματα από αυτά που επιλέγουν να δείξουν. Το όφελος αυτής της πρακτικής που εφαρμόζουν είναι ότι τους/τις προστατεύει από ερωτήσεις που δεν θέλουν να λάβουν και από την εξωτερική αμφισβήτηση για την εργασία τους και την αποτελεσματικότητά της. Το αρνητικό σε αυτή την περίπτωση όμως είναι ότι μπορεί να μην μπορούν να λάβουν την βοήθεια και την υποστήριξη που τους προσφέρεται από το περιβάλλον τους όπως και να μην είναι ανοιχτοί ή ανοιχτές σε εναλλακτικές που είναι διαθέσιμες.

Θα πρέπει να λάβουμε και το θέμα της «ψυχολογικής προβολής» στην κουβέντα μας. Αν τείνουμε να βλέπουμε τα άτομα σε ηγετικές θέσεις ως ιδιαίτερα, διαφορετικά και χωρίς τις ίδιες ανάγκες που έχουμε εμείς, τότε θα τους συμπεριφερόμαστε και με τον ίδιο τρόπο. Δε θα μπορούμε να δούμε την ευαλωτότητα αυτών των ατόμων θεωρώντας ότι είναι πάνω και πέρα από αυτήν. Μπορεί ακόμη και να τους φοβόμαστε λίγο και να κάνουμε πίσω όταν μας ζητήσουν κάτι.

Γενικά αυτό που είναι πολύ σημαντικό για τους επαγγελματίες coaches είναι να μην εξισώνουν τη θέση και την επιτυχία με την έλλειψη αναγκών και την αυτοπεποίθηση. Μερικά από τα πιο πετυχημένα άτομα σε όλους τους τομείς έχουν σημαντικά θέματα αυτοπεποίθησης – τα οποία πολύ συχνά προσπαθούν να τα διαχειριστούν επιτυγχάνοντας στον «έξω» κόσμο. Το να μπορεί ένα στέλεχος να μοιραστεί τις ανησυχίες του με τον coach χωρίς να λαμβάνει οποιοδήποτε είδος κριτικής αποτελεί από μόνο του όφελος και μπορεί να οδηγήσει σε μια καλύτερη αυτοεικόνα και μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση το στέλεχος ανοίγοντάς του περισσότερες επιλογές για τον τρόπο που τοποθετεί τον εαυτό του και αυτά που ζητάει από άλλους. Γενικά, αποτελεί πεποίθησή μου ότι όσο περισσότερο κανείς πλησιάζει σε αυτό που είναι αυθεντικό μέσα του και αισθάνεται ασφαλής με αυτό, βελτιώνεται η αποδοτικότητά του, ενώ παράλληλα μπορεί να συνάψει ουσιαστικότερες σχέσεις.

Διατηρώντας τους ανθρώπους στην επιχείρηση

Οι άνθρωποι είναι πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για τις επιχειρήσεις, ιδιαίτερα καθώς οι ίδιες εξελίσσονται και καθώς τα στελέχη γίνονται κάτοχοι της «γνώσης» του πως λειτουργεί η επιχείρηση. Πολλές εταιρείες, προκειμένου να διατηρήσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που τους προσφέρουν οι ίδιοι οι άνθρωποι, δίνουν οικονομικά κίνητρα στα ταλαντούχα στελέχη του οργανισμού. Αυτό είναι μια παραδοσιακή προσέγγιση στο μάνατζμεντ, όπου παλαιότερα ήταν αρκετό να δοθούν στους καλύτερους εργαζομένους περισσότερα χρήματα και πιο «λαμπεροί» τίτλοι ώστε να εξασφαλιστεί η παραμονή τους στον οργανισμό [1]. Ωστόσο, τα χρήματα που δίνονται στα υψηλόβαθμα στελέχη προκειμένου να εξασφαλίσουν την «πίστη» τους στον οργανισμό δεν είναι πάντα σοφά τοποθετημένα. Πολύ συχνά, οι αποδέκτες θα έμεναν ούτως ή άλλως, ενώ σε άλλες περιπτώσεις τα άτομα έχουν διάφορα θέματα που δεν φτάνουν τα χρήματα για να επιλυθούν. Ένας άλλος κίνδυνος που υπάρχει σε μια τέτοια αντιμετώπιση είναι να δοθεί πολύ μεγάλη σημασία στους υπάλληλους-«αστέρια» και να παραβλέψει ο οργανισμός τους «συνηθισμένους» εργαζόμενους που ωστόσο είναι πολύ σημαντικοί έως απαραίτητοι για οποιαδήποτε αλλαγή [2].

Ο καλύτερος δρόμος για την αναγνώριση της παρούσας κατάστασης πριν την απόφαση για δράση, έρχεται με την αναγνώριση των σημαντικών ατόμων αλλά στοχεύοντας σε εκείνους που είναι οι πιο σημαντικοί για την εταιρία και έχουν το μεγαλύτερο ρίσκο να φύγουν. Σε αυτούς τους ανθρώπους θα πρέπει να δοθούν οικονομικά και άλλα κίνητρα που ταιριάζουν στην ιδιαιτερότητά τους και στις ανησυχίες τους. Τρία σημεία είναι σημαντικά στην πορεία αυτή [2]:

1. Βρείτε τα "κρυφά μαργαριτάρια"

Οι μάνατζερ των ανθρωπίνων πόρων μαζί με τους μάνατζερ των υπόλοιπων τμημάτων θα πρέπει να προσδιορίσουν τα άτομα τα οποία είναι σημαντικό να παραμείνουν στην εταιρία. Ωστόσο, είναι πολλές οι φορές όπου οι οργανισμοί απλά επιβεβαιώνουν τους συνήθεις ύποπτους, δηλαδή εργαζόμενους με υψηλό δυναμικό και μεγαλόβαθμα στελέχη σε ρόλους που είναι σημαντικοί για την επιτυχία της επιχείρησης. Λίγοι κοιτάνε σε λιγότερο φανερά μέρη για εκείνους των οποίων οι δεξιότητες και τα κοινωνικά δίκτυα μπορεί να είναι σημαντικά για την επιτυχία για την πραγμάτωση των στόχων του οργανισμού.

Μόλις δημιουργηθεί αυτή η λίστα με τα ιδιαίτερα σημαντικά άτομα για τον οργανισμό (συνήθως περιλαμβάνει 30 με 40 τοις εκατό όλων των υπαλλήλων του οργανισμού), μπορούν να αρχίσουν να δίνουν προτεραιότητα σε συγκεκριμένα γκρουπ εργαζομένων προκειμένου να εφαρμόσουν μέτρα για τη διατήρηση των ατόμων αυτών στον οργανισμό (συνήθως 5 με 10 τοις εκατό του συνολικού δυναμικού της επιχείρησης). Το σημαντικό είναι να δούμε τον εργαζόμενο σε σχέση με το αντίκτυπο που θα έχει η αποχώρησή του από την εταιρία και το ρόλο του στην προσπάθεια αλλαγής της επιχείρησης και δεύτερον την πιθανότητα με την οποία ο εργαζόμενος αυτός είναι πιθανό να αποχωρήσει.

2. Οι νοητικές στάσεις είναι σημαντικές

Οι στρατηγικές διατήρησης του προσωπικού που είναι πολύ γενικευμένες και αφορούν όλο το προσωπικό συνήθως είναι ανεπιτυχείς, ιδιαίτερα στο να πείσουν μια διαφοροποιημένη ομάδα σημαντικών εργαζομένων να μείνουν. Αντίθετα, οι προσπάθειες διατήρησης των εργαζομένων θα πρέπει να σχετίζονται με τις ιδιαιτερότητες και τα κίνητρα συγκεκριμένων υπαλλήλων.

Αυτή η στοχευμένη προσέγγιση (που στοιχίζει πολύ λιγότερο από μια γενικευμένη στρατηγική) είναι πιο επιτυχημένη στη σταθεροποίηση του οργανισμού. Παράδειγμα της ανάγκης για στοχευμένη προσέγγιση είναι η μεταφορά της εταιρείας σε άλλη τοποθεσία. Μια ομάδα ατόμων μπορεί να σκέφτεται για το αν πραγματικά την «συμφέρει» να μετακομίσει όλη την οικογένειά της σε έναν νέο τόπο, ενώ μια άλλη ομάδα το κατά πόσον είναι καλή κίνηση καριέρας να βρεθούν στον νέο αυτό τόπο, που οι ευκαιρίες για την εξέλιξη της καριέρας τους είναι διαφορετικές.

3. Η διατήρηση του προσωπικού δεν αφορά μόνο τα χρήματα

Όπως δείχνει η εμπειρία, τα οικονομικά κίνητρα είναι σημαντικά για τη διατήρηση των υπαλλήλων – αλλά από μόνα τους δεν αρκούν και δεν λειτουργούν. Η επιβράβευση από τον προϊστάμενο, η προσοχή από τους ηγέτες του οργανισμού, συχνές προαγωγές, ευκαιρίες για να ηγηθεί σε κομμάτια της δουλειάς και η ευκαιρίες να συμμετέχει σε ενδοεπιχειρησιακά προγράμματα μάνατζμεντ συχνά είναι πιο αποτελεσματικά από τα μετρητά. Μια μελέτη της McKinsey επιβεβαιώνει ότι αυτοί οι παράγοντες είναι πολύ σημαντικοί για τη διατήρηση του προσωπικού [3].

Όταν απαιτούνται οικονομικά κίνητρα, είναι σημαντικό να σχεδιαστούν σωστά και με έναν στοχευμένο τρόπο. Τα στοχευμένα μέτρα για τη διατήρηση του προσωπικού τα οποία εμπεριέχουν και οικονομικά και μη οικονομικά κίνητρα είναι ιδιαίτερα σημαντικά για την διοίκηση των οργανισμών και την επιτυχία μακροπρόθεσμων στόχων και επιχειρηματικής αριστείας. Είναι πολύ πιθανό να είναι και περισσότερο οικονομική.

Οι μάνατζερ που είναι υπεύθυνοι για τη διατήρηση του προσωπικού, πρέπει να καταλάβουν ότι έχουν μεγαλύτερο ρόλο στη δημιουργία του περιβάλλοντος από όσο αντιλαμβάνονται. Είναι σημαντικό λοιπόν το περιβάλλον να είναι φροντιστικό και απολαυστικό για τους εργαζόμενους. Θα πρέπει με κάποιον τρόπο να ενισχύεται ή τουλάχιστον να επιτρέπεται και η επικοινωνία ή το γέλιο στο χώρο εργασίας. Είναι σημαντικό να ενισχυθούν τα ενδιαφέροντα των υπαλλήλων για τα οποία έχουν πάθος και ενθουσιασμό. Επίσης, είναι σημαντικό να ενθαρρύνουν τους ανθρώπους να έχουν ισορροπία στις ζωές τους ενισχύοντας τις αποχωρήσεις χωρίς αδικαιολόγητες ενοχές στο τέλος της ημέρας. Ενδιαφέρονται για τους ανθρώπους πίσω από τον εργασιακό ρόλο και χωρίς να γίνονται αδιάκριτοι, καλλιεργούν μια επικοινωνία που αφορά και θέματα μη εργασιακά. Η επικοινωνία των μάνατζερ που μπορούν να διατηρήσουν το προσωπικό είναι συχνή και ειλικρινής ενώ παράλληλα ακούν και ζητούν πληροφορίες και ανατροφοδότηση. Είναι σημαντικό να ευθυγραμμιστεί ο προσωπικός στόχος του καθενός με το συλλογικό στόχο με πιθανή μετακίνηση και των δύο. Η δημιουργικότητα στο χώρο εργασίας πρέπει να ενισχύεται συνεχώς καθώς αποτελεί πηγή έμπνευσης και ευχαρίστησης για τους εργαζομένους.

Τελικά, αυτό που οι περισσότεροι εργαζόμενοι αναζητούν είναι η καθαρότητα και η σαφήνεια σε σχέση με το μέλλον τους μέσα στην επιχείρηση. Η δημιουργία αυτής της διαφάνειας απαιτεί σημαντική δουλειά και ενδοεπιχειρησιακή επικοινωνία καθώς και διαρκή παρακολούθηση ώστε να υπάρξουν γρήγορες παρεμβάσεις σε περιπτώσεις που υπάρξει κάποιο πρόβλημα.

Επίσης, η πίεση που τοποθετείται στους μάνατζερ ώστε να δώσουν τον απαραίτητο χώρο στους ταλαντούχους ανθρώπους για να ηγηθούν του εαυτού τους, να μανατζάρουν το χρόνο και την εργασία τους καθώς και το να μάθουν να σκέφτονται με καινούριους τρόπους, δεν ήταν ποτέ μεγαλύτερη. Οι εξατομικευμένες ερωτήσεις και απαντήσεις μπορούν να δώσουν σημαντικά αποτελέσματα. «Τι θα σε κρατούσε στον οργανισμό μας; Τι μπορεί να σε διώξει; Τι είναι πιο σημαντικό για σενα;». Φαίνεται πολύ απλό κι όμως είναι πολύ σπάνιο το απλό κι εξατομικευμένο ενδιαφέρον που θα μπορούσε να κρατήσει τα άτομα στον οργανισμό.

Σε μερικούς οργανισμούς γίνονται αποδεκτές όλες οι προτάσεις για ελευθερία και ευελιξία (π.χ. ωραρίου). Σε άλλους οργανισμούς συμβαίνει το ακριβώς αντίθετο. Στη δεύτερη περίπτωση, έχουμε οργανισμούς που οι λίστες των εργαζομένων είναι σπάνια εντυπωσιακή ενώ έχουν δυσκολία στο να βρουν και να διατηρήσουν ταλαντούχους υπαλλήλους, ανεξάρτητα με το πόσο καλά πληρώνουν [4].

[1] Adecco, Retaining Key Employees, Διαθέσιμο στην ιστοσελίδα: http://jobs.adeccobulgaria.net/info/Retaining_key_employees.pdf (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010)

[2] Sabine Cosack; Matt Guthridge and Emily Lawson, 2010, Retaining key employees in times of change, Διαθέσιμο στην ιστοσελίδα: https://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Talent/Retaining_key_employees_in_times_of_change_2654?gp=1 (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010).

[3] Martin Dewhurst, Matthew Guthridge, and Elizabeth Mohr, “Motivating people: Getting beyond money”, November 2009, Διαθέσιμο στο: https://www.mckinseyquarterly.com/Motivating_people_Getting_beyond_money_2460 (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010)

[4] Kaye, B. and Jordan-Evans, S., Retention: Tag, You’re it!, Training and Development, April 2000. Διαθέσιμο στην ιστοσελίδα: http://www.jeg.org/pdf/Tag_Your_It.pdf (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010)

Η σημαντικότερη δεξιότητα σύμφωνα με τα διοικητικά στελέχη

Από τον Frank Kern

 

Μια έρευνα από το Ινστιτούτο της ΙΒΜ για την επιχειρηματική αξία δείχνει ότι τα διευθυντικά στελέχη τοποθετούν μια εκ των ικανοτήτων ηγεσίας υπεράνω όλων των άλλων… Τι θέλουν πραγματικά τα διευθυντικά στελέχη; Η απάντηση έχει σημαντικές συνέπειες για το μάνατζμεντ καθώς και για τους πελάτες και τους μετόχους των εταιρειών. Οι ιδιότητες, τις οποίες ένα διευθύνων σύμβουλος εκτιμά περισσότερο σε μια εταιρεία, θέτουν ένα πρότυπο που επηρεάζει τα πάντα, από την ανάπτυξη του προϊόντος και τις πωλήσεις έως τη μακροπρόθεσμη επιτυχία μιας επιχείρησης.

Υπάρχουν πειστικές αποδείξεις ότι οι νέες προτεραιότητες των διευθύνοντων συμβούλων στον εν λόγω τομέα έχουν αλλάξει και αλλάζουν σημαντικά. Σύμφωνα με την εν λόγω έρευνα των 1.500 διοικητικών στελεχών που πραγματοποιείται από το Ινστιτούτου της IBM για την Επιχειρηματική Αξία, τα διοικητικά στελέχη επισημαίνουν την «δημιουργικότητα» ως τη σημαντικότερη δεξιότητα της ηγεσίας για την επιτυχή επιχείρηση του μέλλοντος.

Προσέξτε… Η δημιουργικότητα - όχι η επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα, η επιρροή, ή ακόμα η αφοσίωση. Όταν μάλιστα αυτό λέγεται βγαίνοντας από τη χειρότερη οικονομική ύφεση στην επαγγελματική διάρκεια της ζωής τους, όπου η διοικητική πειθαρχία και αυστηρότητα ήταν ο κανόνας, δείχνει ότι έχει συμβεί μια αξιοσημείωτη αλλαγή στη στάση. Είναι συνεπής μάλιστα με το άλλο μεγάλο πόρισμα της μελέτης: η πολυπλοκότητα στο διεθνές περιβάλλον είναι το κύριο ζήτημα που αντιμετωπίζουν οι CEOs και οι επιχειρήσεις τους. Τα διευθυντικά στελέχη βλέπουν ότι υπάρχει ένα μεγάλο χάσμα μεταξύ του επιπέδου πολυπλοκότητας με το οποίο έρχονται αντιμέτωποι και την εμπιστοσύνη τους ότι οι επιχειρήσεις τους είναι εξοπλισμένες για την αντιμετώπισή της.

Μέχρι σήμερα η δημιουργικότητα έχει γενικά θεωρηθεί ως το καύσιμο για τους κινητήρες της έρευνας και της ανάπτυξης του προϊόντος, δεν αποτελούσε όμως τη βασική ηγετική που πρέπει να υπάρχουν σε μια επιχείρηση.

Αυτό που Χρειάζεται: Δημιουργική Αναταραχή

Πολλά έχουν συμβεί τα τελευταία δύο χρόνια που έχουν ταρακουνήσει τις υποθέσεις που κρατούσανε οι ηγέτες. Εκτός από την παγκόσμια ύφεση, την πρώτη δεκαετία του αιώνα υπήρξε αυξημένη συνειδητοποίηση γύρω από τα ζητήματα της αλλαγής του κλίματος καθώς και της αλληλεπίδρασης μεταξύ των φυσικών φαινομένων και των εφοδιαστικών αλυσίδων μας για τις πρώτες ύλες, τα τρόφιμα, και ακόμη και το ταλέντο. Εν ολίγοις, οι διευθύνοντες σύμβουλοι έχουν βιώσει την πραγματικότητα της παγκόσμιας ολοκλήρωσης. Ο κόσμος είναι μαζικά διασυνδεδεμένος -οικονομικά, κοινωνικά και πολιτικά - και λειτουργεί ως ένα σύστημα συστημάτων. Έτσι πως εμφανίζεται αυτό στο επίπεδο των σχέσεων με τους πελάτες; Για πάρα πολλές επιχειρήσεις, η απάντηση είναι ότι οι πελάτες τους είναι όλο και πιο συνδεδεμένοι, αλλά όχι με αυτές.

Σε αυτό το πλαίσιο της διασύνδεσης, αλληλεξάρτησης και πολυπλοκότητας, οι ηγέτες των επιχειρήσεων σε όλο τον κόσμο έχουν δηλώσει ότι η επιτυχία απαιτεί νέες ιδέες και συνεχή καινοτομία σε όλα τα επίπεδα της οργάνωσης. Καθώς κάνουν ένα βήμα πίσω και επανεξετάζουν το θέμα, οι διευθύνοντες σύμβουλοι έχουν πειστεί ότι η δημιουργικότητα αποτελεί απαραίτητο στοιχείο για τις επιχειρήσεις, οι οποίες πρέπει να ανακαλύψουν εκ νέου τις σχέσεις με τους πελάτες τους και να επιτύχουν μεγαλύτερη λειτουργική επιδεξιότητα. Σε προσωπικές συνεντεύξεις με τους συμβούλους μας, είπαν ότι οι δημιουργικοί ηγέτες κάνουν τα εξής:

Διαταράσουν το κατεστημένο και τον καθιερωμένο τρόπο που λειτουργούν τα πράγματα

Κάθε εταιρεία έχει προϊόντα κληρονομιάς που είναι τόσο το μετρητό όσο και οι - ιερές - αγελάδες. Συχνά, η ανάγκη να διαιωνίσει την επιτυχία αυτών των προϊόντων περιορίζει την καινοτομία στο πλαίσιο της επιχείρησης, δημιουργώντας την ευκαιρία στους ανταγωνιστές της για την προώθηση ανταγωνιστικών καινοτομιών. Όπως μας λένε τα διοικητικά στελέχη, το ένα πέμπτο των εσόδων θα πρέπει να προέλθει από νέες πηγές, αναγνωρίζοντας την ανάγκη να λοξοδρομήσει από τις υπάρχουσες παραδοχές, μεθόδους και βέλτιστες πρακτικές.

Διαταράσουν τα υπάρχοντα επιχειρηματικά μοντέλα

Τα διοικητικά στελέχη τα οποία επιλέγουν τη δημιουργικότητα ως ηγετική ικανότητα είναι πολύ πιο πιθανό να επιδιώξουν την καινοτομία μέσω της αλλαγής του επιχειρηματικού μοντέλου. Δρώντας σύμφωνα με την άποψή τους για την επιτάχυνση της πολυπλοκότητας, λοξοδρομούν από τους παραδοσιακούς κύκλους στρατηγικής προγραμματισμού και στρέφονται στη συνεχή, τις ταχείες αλλαγές και τις προσαρμογές των επιχειρηματικών τους μοντέλων

Διαταράσουν την Οργανωτική Παράλυση

Οι δημιουργικοί ηγέτες δίνουν μάχη κατά της θεσμικής τάσης να περιμένει την πληρότητα, τη σαφήνεια και τη σταθερότητα πριν από τη λήψη αποφάσεων. Για να γίνει αυτό χρειάζεται ένας συνδυασμός βαθιά ριζωμένων αξιών, όραμα, και πεποίθηση - σε συνδυασμό με την εφαρμογή εργαλείων, όπως αναλύσεις για την ιστορική έκρηξη των πληροφοριών. Οι ηγέτες αυτοί έχουν ένα σύστημα αποφάσεων που είναι ταχύτερο, πιο ακριβές, και ακόμη μπορεί να πει κανείς και πιο προβλέψιμο.

Στο σύνολό τους, οι συστάσεις αυτές περιγράφουν μια στροφή προς εταιρικές κουλτούρες που είναι πολύ πιο διαφανείς και «επιχειρηματικές». Πρόκειται για κουλτούρες εμποτισμένες με την πεποίθηση ότι η πολυπλοκότητα θέτει μια ευκαιρία και όχι απειλή. Πιστεύουν ότι ότι ο κίνδυνος είναι για να τον διαχειρίζονται και όχι για να τον αποφεύγουν, και ότι οι ηγέτες θα ανταμειφθούν για την ικανότητά τους να οικοδομήσουν δημιουργικές επιχειρήσεις με ρευστά επιχειρηματικά μοντέλα αντί για απόλυτα μοντέλα.

Κάτι σημαντικό εξελίσσεται στον εταιρικό κόσμο. Σε απάντηση στις ισχυρές εξωτερικές πιέσεις και τις ευκαιρίες που τις συνοδεύουν, τα διοικητικά στελέχη δηλώνουν μια νέα κατεύθυνση. Μας λένε ότι ένας κόσμος αυξανόμενης πολυπλοκότητας θα δημιουργήσει μια νέα γενιά ηγετών που κάνουν τη δημιουργικότητα την διαδρομή προς τα εμπρός για την επιτυχία των επιχειρήσεων.

Ο Frank Kern είναι αντιπρόεδρος της IBM Global Business Services.

Το άρθρο αποτελεί μετάφραση από άρθρο που εμφανίστηκε αρχικά στο Business Week και στο Yahoo!