Οργανωσιακή Ζωή και το Νόημα της Κρίσης

Του Ναούμ Λιώτα, Οργανωσιακού Συμβούλου

Η σημερινή ανάρτηση είναι εμπνευσμένη από μια διαφάνεια του κου. John Ewans Porting από το Ινστιτούτο Personal Management International (http://www.pmi.dk/) και σχετίζεται με την οργανωσιακή ζωή. Μπορείτε να πατήσετε την εικόνα για να δείτε καλύτερα τη διαφάνεια.

Παρουσιάζουμε το μοντέλο που φαίνεται στο παραπάνω σχήμα και εφαρμόζεται όχι μόνο στους οργανισμούς αλλά και σε μικρότερα συστήματα όπως π.χ. μια οικογένεια. Αυτό που θα μπορούσαμε να αποκαλέσουμε "υγιή" οργανωσιακή ζωή συμβαίνει στα δεξιά του παραπάνω σχήματος. Όταν οι άνθρωποι σε έναν οργανισμό ή μια ομάδα:

• είναι ειλικρινείς, 
• έχουν τη διάθεση να μοιραστούν προβλήματα 
• έχουν τη διάθεση να βοηθήσουν ο ένας τον άλλο μέσω του διαλόγου, 
• έχουν τη διάθεση να επιλύσουν τις διαφορές τους χωρίς να τις καταπιέζουν ή να τις αρνούνται, και
• είναι διατεθειμένοι να μοιραστούν τις προσωπικές τους αντιλήψεις για τα γεγονότα με ανάληψη ευθύνης για τις απόψεις τους,

τότε η ενέργεια κινείται στο θετικό φάσμα και υπάρχει συνεχής ανατροφοδότηση της ενέργειας. Σε αυτή την περίπτωση ο οργανισμός λειτουργεί αποδοτικά καθώς τα άτομα ωφελούνται σε όλα τα επίπεδα - τόσο σε προσωπικό, επαγγελματικό όσο και ομαδικό/σχεσιακό επίπεδο. Οι συγκρούσεις επιλύονται τη στιγμή που εμφανίζονται χωρίς να θάβονται δημιουργώντας δυσαρέσκεια και αποστροφή από το παρασκήνιο.

Αυτό που είναι δυστυχώς συνηθισμένο στους οργανισμούς, είναι να κινούνται στο αριστερό μισό - με ένα συνήθως μεγάλο αριθμό ατόμων να λειτουργούν στο αριστερό επίπεδο του μοντέλου. Σε αυτό το επίπεδο, η εργασία γίνεται "δουλειά" και "ρόλος", όπου τα άτομα διεκπεραιώνουν απλώς τη δουλειά τους ως ένα επαναλαμβανόμενο καθήκον. Σε αυτή την περίπτωση οι συγκρούσεις δεν επιλύονται, ενώ όταν εμφανίζονται τις περισσότερες φορές αποτελούν αποτέλεσμα πολλών "ημιτελών υποθέσεων" του παρελθόντος. Δυστυχώς, δίχως την κατάλληλη διάθεση από τους ανθρώπους να τα επιλύσουν τη στιγμή που εμφανίζονται, δημιουργούν προβλήματα και βαθιές διαφωνίες. Εμφανίζονται αδιέξοδα τα οποία οδηγούν το άτομο αλλά και τον οργανισμό σε κρίση. Η ενέργεια δεν κάνει παραγωγικό κύκλο καθώς μπλοκάρει σε διάφορα ζητήματα που τα άτομα δεν είναι διατεθειμένα να συζητήσουν επειδή είτε δεν έχουν αναλάβει την στάση υπευθυνότητας για τις εμπειρίες τους και τον εαυτό τους, ή/και δεν έχουν τον βαθμό εμπιστοσύνης μεταξύ τους.

Δυστυχώς, αν δεν αναληφθεί κάποιου τύπου δράση, ο οργανισμός και το άτομο κινείται προς το αριστερό μέρος όπως υποδεικνύει το πορτοκαλί βέλος. Η παρέμβαση που μπορεί να αναλάβει ένας οργανωσιακός σύμβουλος είναι να καλλιεργήσει στο σύστημα τη συνειδητότητα και την υπευθυνότητα δημιουργώντας νέες επιλογές που δεν ήταν προηγούμενα ορατές. Παράλληλα, χρειάζεται να έρθει σε αντιπαράθεση με κλίκες και συνήθειες που τα άτομα επαναλαμβάνουν χωρίς την κατάλληλη επίγνωση διατηρώντας ισορροπία με το να δίνει στήριξη στα θετικά σημεία του συστήματος. Αυτό τείνει να κινήσει το σύστημα αντίθετα στη "φυσιολογική ροή" των πραγμάτων προς την κρίση - αυτό που ισχύει ως γενικός κανόνας:

Όταν κανείς δεν ασχοληθεί με το παρασκήνιο και τα πράγματα που δεν εκφράζονται σε μια ομάδα, τότε θα ασχοληθούν αυτά μαζί του.

Ο Σύμβουλος και η Συμβουλευτική Gestalt στους Oργανισμούς

Ο προσανατολισμός της συμβουλευτικής Gestalt είναι ότι πρόκειται για μια συμβουλευτική που αφορά τη διαδικασία, με τον σύμβουλο να επιχειρεί να εστιάσει την ενέργεια του πελάτη στον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί και στον τρόπο με τον οποίο το σύστημα προσεγγίζει τα προβλήματα του. Αντιθέτως, δε δίνει τόση σημασία για πολύ αναλυτικές έρευνες και προτάσεις για επιθυμητές λύσεις. Θα μπορούσαμε να πούμε ότι το σύστημα και το πρόβλημα ήδη γνωρίζουν και έχουν τη λύση στα προβλήματά τους – το πρόβλημα είναι ότι η λύση είναι θαμμένη κάτω από τόνους μηχανικής και θα λέγαμε απερίσκεπτης λειτουργίας. Μια βαθύτερη ματιά προσφέρεται λοιπόν από τον σύμβουλο.

Με τις παρεμβάσεις του συμβούλου εννοούμε την είσοδο του συμβούλου σε ένα ήδη υπάρχον σύστημα που συνεχίζει να λειτουργεί, με την πρόθεση να το βοηθήσει με κάποιον τρόπο. Σύμφωνα με τη θεωρία της Οργανωσιακής Συμβουλευτικής της Gestalt, δύο είναι οι κυριότεροι στόχοι:

1. Ο ρόλος του Οργανωσιακού Συμβούλου είναι να διδάξει στο σύστημα-πελάτη τον τρόπο με τον οποίο γίνεται η επαφή στο σύστημα (πως δηλαδή γίνεται ο κύκλος της επαφής και που πιθανόν υπάρχουν διακοπές ή μπλοκαρίσματα)
2. Κατά τη διαδικασία της παροχής βοήθειας στο σύστημα-πελάτη για να βελτιώσει τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί, ο ρόλος του συμβούλου είναι να παρέχει την «παρουσία» στο «εδώ-και-τώρα» που λείπει από το σύστημα.

Η οργανωσιακή συμβουλευτική Gestalt εστιάζεται στη σχέση συμβούλου-πελάτη ως το μέσον το οποίο θα οδηγήσει στη βελτίωση της οργανωσιακής λειτουργίας. Ο σύμβουλος παρουσιάζει και χρησιμοποιεί ένα μοντέλο για την προσέγγιση των προβλημάτων σε έναν οργανισμό και με την ελκυστικότητα του τρόπου του, βοηθά το σύστημα-πελάτη να κινητοποιήσει την ενέργειά του προς την επίλυση των προβλημάτων του και την αντιμετώπισή τους.

Από το site του Arts in HRM (http://www.arts-in-hrm.gr/gestalt_el.html)

Σύντομη παρουσίαση της Θεωρίας U

Στην προηγούμενη ανάρτηση αναφερθήκαμε στην Θεωρία U του Otto Scharmer. Σε αυτή την ανάρτηση επιχειρείται η μετάφραση της σύντομης παρουσίασης που είναι διαθέσιμη στο δικτυακό τόπο του Presencing Institute.  Τα πνευματικά δικαιώματα που διακατέχουν την παρουσίαση ορίζονται από το Presencing Institute ως Creative Commons Attribution Share Alike 3.0 Unported Licence. Δείτε λοιπόν μια σύντομη παρουσίαση που την έχουμε μεταφράσει στα ελληνικά και την έχουμε ανεβάσει στο SlideShare. Επίσης μπορείτε να κατεβάσετε την παρουσίαση PowerPoint. H παρουσίαση έχει τα ίδια δικαιώματα με την αρχική.

U Presentation V2.1 El

View more presentations from nliotas.

Μια ακόμη ενδιαφέρουσα παρουσίαση που αναφέρεται στη θεωρία U για τους οργανισμούς είναι η διάλεξη για που δίνεται παρακάτω για τους τρεις εχθρούς που εμφανίζονται κατά την προσπάθεια λειτουργίας της δράσης μας από την "πηγή". Οι τρεις αυτοί εχθροί είναι:

• Κριτική
• Κυνισμός
• Φόβος

Για περισσότερες λεπτομέρειες δείτε το παρακάτω βίντεο (στα αγγλικά).

Μελέτη Περίπτωσης: Η Johnson & Johnson και το Αρχέτυπο του Αυστηρού Πατέρα

Αρχίζοντας να επισημάνω ότι οι συγκεκριμένες απόψεις που εκφράζονται στο blog αποτελούν προϊόν πρωτότυπης προσωπικής έρευνας και δεν αποτελούν κριτική (θετική ή αρνητική) για τη συγκεκριμένη εταιρία. Αποτελούν ωστόσο επισημάνσεις που ως οργανωσιακοί σύμβουλοι μπορεί να επισημαίναμε στην εταιρία. Να διευκρινίσω επίσης ότι δεν υπάρχει κάποια συνεργασία (τη στιγμή που γράφεται το άρθρο ή στο παρελθόν) με την εταιρία Johnson & Johnson, η οποία δεν χρειάζεται πολλές συστάσεις… 

Στη συγκεκριμένη εταιρία, το σημείο για να ξεκινήσει κανείς είναι το ΠΙΣΤΕΥΩ της εταιρίας. Το CREDO (σύμβολο της Πίστεως των Καθολικών) δεν είναι τυχαίος τίτλος για το όραμα και την αποστολή της επιχείρησης. Μπαίνοντας μέσα στο κτίριο της Johnson & Johnson, μπορεί κανείς να δει το σύμβολο της Πίστεως της Επιχείρησης να βρίσκεται στα δεξιά της εισόδου σε ένα σταντ (Νοέμβριος 2005). Καταλαβαίνουμε λοιπόν ότι πρόκειται για ένα πολύ σημαντικό σύμβολο το οποίο καλείται να ενώσει τους εργαζόμενους της επιχείρησης. Το CREDO μπορεί κανείς να το βρει στην ιστοσελίδα της Johnson and Johnson σε μορφή pdf.  

 
Κατά την είσοδο στον χώρο κρατούνται τα στοιχεία του επισκέπτη και το άτομο που δέχεται τον επισκέπτη κατεβαίνει για να τον παραλάβει. Με τον ίδιο τρόπο θα γίνει και η έξοδος του επισκέπτη από το κτίριο. Βλέπουμε λοιπόν ότι υπάρχει αρκετός έλεγχος και αρκετά μεγάλο μέρος «τυπικότητας» στις διαδικασίες επίσκεψης. Η ιστορία της εταιρίας δίνεται στον καλεσμένο. Το παρελθόν τιμάται...

Όλες οι επιχειρήσεις σε ένα μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό καλούνται να παίξουν έναν ρόλο «οικογένειας» όπου τα άτομα αποτελούν ένα σύνολο ή σύστημα αν θέλετε το οποίο είναι μεγαλύτερο από μια παραδοσιακή οικογένεια και μικρότερο από το σύνολο της ανθρώπινης κοινωνίας. Κατά αυτόν τον τρόπο θα πρέπει να οριστούν τα αποδεκτά όρια μέσα στα οποία κινείται η συμπεριφορά των ατόμων. Να καθοριστούν οι όροι της ηθικής και των αξιών. Δείτε λίγο το Credo:

ΤΟ ΠΙΣΤΕΥΩ ΜΑΣ (CREDO)

Πιστεύουμε ότι η πρώτη μας ευθύνη είναι προς τους γιατρούς, τις νοσοκόμες και τους ασθενείς, τις μητέρες, τους πατέρες και όσους άλλους χρησιμοποιούν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες μας.
Για να ανταποκρινόμαστε στις ανάγκες τους,
οτιδήποτε κάνουμε πρέπει να είναι υψηλής ποιότητας.
Πρέπει συνεχώς να προσπαθούμε να ελαττώνουμε το κόστος των προϊόντων μας,
ώστε να διατηρούμε τις τιμές μας λογικές.
Οι παραγγελίες των πελατών πρέπει να εκτελούνται με συνέπεια και ακρίβεια.
Πρέπει να δίνεται η δυνατότητα στους προμηθευτές και στους αντιπροσώπους μας να έχουν ένα εύλογο κέρδος.

Είμαστε υπεύθυνοι προς τους εργαζόμενους μας, άνδρες και γυναίκες που εργάζονται μαζί μας σε όλο τον κόσμο.
Κάθε ένας πρέπει να αντιμετωπίζεται ως άτομο με ξεχωριστή προσωπικότητα.
Πρέπει να σεβόμαστε την αξιοπρέπεια τους και να αναγνωρίζουμε την αξία τους.
Πρέπει να έχουν αίσθημα ασφάλειας στη δουλειά τους.
Οι αποδοχές τους πρέπει να είναι δίκαιες και επαρκείς και το περιβάλλον εργασίας καθαρό, τακτικό και ασφαλές.
Πρέπει να έχουμε κατά νουν τρόπους, που θα βοηθούν τους εργαζόμενους μας να εκπληρώνουν τις οικογενειακές τους υποχρεώσεις.
Οι εργαζόμενοι πρέπει να αισθάνονται ελεύθεροι να διατυπώνουν προτάσεις και παράπονα.
Πρέπει να έχουν ίσες ευκαιρίες απασχόλησης, ανάπτυξης και εξέλιξης για αυτούς που αξίζουν.
Πρέπει να έχουμε ικανούς διευθυντές και οι πράξεις τους να είναι δίκαιες και ηθικές.

Είμαστε υπεύθυνοι προς τις κοινότητες όπου ζούμε κι εργαζόμαστε και γενικά προς όλη την κοινωνία.
Πρέπει να είμαστε καλοί πολίτες, να υποστηρίζουμε κοινωφελείς δραστηριότητες και φιλανθρωπίες και να πληρώνουμε τους φόρους που μας αναλογούν.
Πρέπει να ενθαρρύνουμε δραστηριότητες για τη βελτίωση του κοινωνικού συνόλου, την καλύτερη υγεία και την εκπαίδευση.
Πρέπει να διατηρούμε σε καλή κατάσταση την περιουσία που έχουμε το προνόμιο να χρησιμοποιούμε, προστατεύοντας το περιβάλλον και τους φυσικούς πόρους.

Η τελευταία μας υποχρέωση είναι προς τους μετόχους μας.
Οι επιχειρήσεις πρέπει να πραγματοποιούν εύλογα κέρδη.
Πρέπει να πειραματιζόμαστε με νέες ιδέες.
Πρέπει να γίνεται συνεχώς έρευνα, να αναπτύσσονται καινοτόμα προγράμματα και τα λάθη να πληρώνονται.
Καινούρια μηχανήματα πρέπει να αγοράζονται, να γίνονται νέες εγκαταστάσεις και να παράγονται νέα προϊόντα.
Πρέπει να δημιουργούνται οικονομικά αποθεματικά, ώστε να αντιμετωπίζουμε τους δύσκολους καιρούς.
Εφόσον ενεργούμε σύμφωνα με αυτές τις αρχές, οι μέτοχοι θα πρέπει να έχουν ένα εύλογο μέρισμα.

Τώρα δείτε τον παρακάτω πίνακα που αναλύει τις λέξεις που εμφανίζονται συχνότερα στο Credo της επιχείρησης.

Λέξη	Εμφανίσεις στο κείμενο
Πρέπει	21
Είναι, είμαστε	8
Έχουν	4
Ευθύνη, υπεύθυνοι	3
Υποχρεώσεις	2

Άλλες λέξεις που μοιάζουν με τις παραπάνω και εμφανίζονται στο κείμενο είναι οι λέξεις αρχές, ηθικές και δίκαιες. Ενδιαφέρον προκαλεί επίσης η αντίφαση που εμφανίζεται στο κείμενο με το «πρέπει να είναι ελεύθεροι». Ειδικά η λέξη “πρέπει” που εμφανίζεται 21 φορές αν διαιρεθεί με τις 355 λέξεις που αποτελούν το Credo δείχνει ότι η λέξη εμφανίζεται με συχνότητα 6% (!) (τριπλάσια περίπου συχνότητα από τη λέξη “είναι”).

Από όλα τα παραπάνω καταλαβαίνουμε ότι η οργανωσιακή κουλτούρα της Johnson & Johnson έχει να κάνει με επιβολή (λέξη: πρέπει) τα πράγματα να γίνονται με συγκεκριμένους τρόπους και συγκεκριμένες αρχές να γίνονται σεβαστές και να ακολουθούνται. Εμφανώς δανειζόμενη η κουλτούρα της επιχείρησης από τη χριστιανική θρησκεία (θυμηθείτε το σύμβολο της πίστης αλλά και τις δέκα εντολές) επιχειρεί να φτιάξει ένα πολύ δυνατό σύστημα μέσα στο οποίο θα «ελέγχει» τα μέλη της.

Βέβαια σε μια τέτοια προσπάθεια, δεν πρέπει κανείς να κλείνει τα μάτια του σε παγίδες που μπορεί να κρύβει το σύστημα. Λαμβάνοντας υπόψη τα κείμενα του Jung (βλ. Carl Jung, Dream Analysis pt. 1, Routledge, 1994, p. 166) υπάρχει η ακόλουθη αναφορά που φαίνεται να ανταποκρίνεται πολύ καλά στην περίπτωση της Johnson & Johnson και το αρχέτυπο του «αυστηρού πατέρα»:

Anyone who leads the provisional life can depend on values and decisions made for them. This is the advantage of the Catholic Church. Eternal laws have been decided beforehand, so one is freed from deciding these matters for oneself… When I project my values into someone else, my responsibility is projected into him. I am not burdened with responsibility or self-criticism, so I can blunder along without any blame or the consideration of consequences.

Οποιοσδήποτε ζει την παράπλευρη ζωή μπορεί να επαφίεται σε αξίες και επιλογές άλλων. Αυτό είναι και το προτέρημα της Καθολικής Εκκλησίας. Αιώνιοι νόμοι έχουν αποφασιστεί εκ των προτέρων, έτσι κάποιος είναι ελεύθερος από το να αποφασίσει αυτά τα ζητήματα για τον εαυτό του… Όταν προβάλω τις αξίες μου σε κάποιον άλλο, η ευθύνη μου προβάλεται επίσης σε αυτόν. Δε με βαραίνει η ευθύνη ή η αυτο-κατάκριση, έτσι μπορώ να φέρομαι ηλιθιωδώς χωρίς οποιαδήποτε κατηγόρια ή να λαμβάνω υπόψη μου τις συνέπειες.

Αυτό μπορεί να έχει από μόνο του συνέπειες για τη δημιουργικότητα και την καινοτομία μιας επιχείρησης. Όπως αναφέρθηκε στην προηγούμενη διάλεξη του Sir Ken Robinson, αυτός/αυτή που δεν δοκιμάζει είναι απελευθερωμένος/η από το να κάνει λάθη  με ολέθριες συνέπειες ωστόσο για τη δημιουργικότητά του/της.
 
Θα πρέπει να αναρωτηθεί κανείς σε τι άλλο μπορεί να αποσκοπεί ένα τέτοιο όραμα για την επιχείρηση. Το θρησκευτικού τύπου όραμα θα μπορούσε να σκεφτεί κανείς ότι μπορεί να αποσκοπεί και στην αφοσίωση των μελών του οργανισμού. Πράγματι, από την έρευνα που διεξήχθει στον οργανισμό αυτό διαπιστώνετε έμμεσα από την πρακτική της εταιρίας να είναι κάθετη στο ότι δεν ενδιαφέρεται να προσελκύσει άτομα από τους ανταγωνιστές. Οι εργαζόμενοι καλλιεργούνται μέσα στα πλαίσια του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Εξασφαλίζοντας τους εργαζόμενους της, η επιχείρηση δεν αγωνιά για την προσέλκυση τους από ανταγωνιστές και για το λόγο αυτό μπορεί να μαθαίνει τις τάσεις της αγοράς εργασίας σε παροχές, ειδικεύσεις κ.ο.κ. από άτυπες συζητήσεις με μέλη άλλων εταιριών (από έρευνα που διεξήχθη το 2005 από το Πανεπιστήμιο Μακεδονίας).

Τα θέματα προς σκέψη που προκύπτουν είναι τα εξής:
— Ποια προβλήματα μπορεί να δημιουργήσει για τη δημιουργικότητα ένα τέτοιο τύπου όραμα;
— Θα πρέπει να αναθεωρείται το όραμα μιας εταιρίας;
— Πιστεύεται ότι μπορεί να λειτουργήσει εξίσου καλά σε όλες τις κουλτούρες στις οποίες επεκτείνει τις δραστηριότητες της μια πολυεθνική εταιρία;
— Πως θα μπορούσε να καλλιεργηθεί η καινοτομία σε ένα τόσο αυστηρά δομημένο σύστημα;
— Μήπως η συγκεκριμένη κουλτούρα καλλιεργεί πληθώρα underdogs που μπορεί να είναι πιο «ελεγχόμενα», αλλά μπορεί να στερούν από τον οργανισμό τις δυνατότητες του; (δείτε σχετική ανάρτηση τον Δεκέμβριο του 2009).

Σημείωση: Σε περίπτωση που θέλετε να χρησιμοποιήσετε το συγκεκριμένο άρθρο, χρησιμοποιήστε την ακόλουθη αναφορά: Arts in HRM blog (writer: Naoum Liotas), Case Study: Johnson&Johnson and the Strict Father Archetype, (in Greek), January 2010, καθώς αποτελεί πρωτότυπη δημιουργία.