Οργανωσιακή Κουλτούρα

Του Ναούμ Λιώτα

Πρόσφατα δούλεψα με έναν οργανισμό το θέμα της Οργανωσιακής Κουλτούρας. Είναι ενδιαφέρον να πούμε αρχικά τον ορισμό της Κουλτούρας σύμφωνα και με τις σύγχρονες αντιλήψεις για αυτήν. Συγκεκριμένα:

Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι το αναδυόμενο αποτέλεσμα των συνεχόμενων διαπραγματεύσεων που συμβαίνουν και αφορούν τις αξίες, τα νοήματα που δίνονται και τις αρμοδιότητες μεταξύ των μελών και του περιβάλλοντός του.

Ακούγεται λίγο ακαδημαϊκό ίσως, αλλά αυτό που πρέπει να συγκρατήσουμε είναι ότι η κουλτούρα είναι το αποτέλεσμα όλων των καθημερινών συζητήσεων και διαπραγματεύσεων μεταξύ των μελών ενός οργανισμού. Η κουλτούρα συν-δημιουργείται από τα μέλη της και δεν είναι αποτέλεσμα μόνο των "απόψεων" του ηγέτη. Τα μέλη ενός οργανισμού έχουν μεταξύ τους ορισμένες "σιωπηλές συμφωνίες" όπως θα τις ονομάζαμε, για το πως είναι σωστό να γίνονται τα πράγματα καθώς και τον τρόπο με τον οποίο ερμηνεύονται τα πράγματα μέσα στον οργανισμό. Αν κανείς θέλει να αλλάξει μια κουλτούρα θα πρέπει να φέρει στο φως αυτές ακριβώς τις συμφωνίες και τις συζητήσεις που δε γίνονται.

Ποιες μπορεί να είναι μερικές συμφωνίες;

Παράδειγμα τέτοιων συμφωνιών είναι οι παρακάτω:

• Σημασία έχει να "φαίνεσαι" σωστός σε αυτό που κάνεις.
• Μεγαλύτερη σημασία έχουν οι τύποι και το τι θα πει το αφεντικό, και λιγότερη το αποτέλεσμα.
• Δεν υπάρχει επιβράβευση οπότε δεν αξίζει κανείς να βάζει παραπάνω προσπάθεια.
• Σημασία έχει να είσαι καλυμμένος ώστε να μη μπορεί κανείς να σου αποδώσει ευθύνες.
• Είναι σημαντικό να κυκλοφορείς στα "σωστά" σημεία και να μιλάς με τους "σωστούς" ανθρώπους.

Φυσικά οι συμφωνίες αυτές διαφοροποιούνται ανάλογα με τον οργανισμό αλλά μπορείτε να πάρετε μια γεύση...

Ποιες είναι λοιπόν οι συζητήσεις που δε γίνονται στον οργανισμό που εργάζεστε; Μπορεί να εμφανίζεται φόβος και αντιστάσεις για το τι θα ξεσηκωθεί αν αυτές οι συζητήσεις βγουν στο φως, αλλά το μόνο σίγουρο είναι ότι μόνο με αυτόν τον τρόπο μπορεί ένας οργανισμός αποτελεσματικά να αλλάξει. Ειδικά σε έναν οργανισμό που είναι βασισμένος σε μια κουλτούρα κατάκρισης, το να αλλάξει ο τρόπος με τον οποίο συνεργάζονται τα άτομα μπορεί να είναι έως και "θεραπευτικό" για τον οργανισμό. Σκεφτείτε πιθανώς εργασιακά περιβάλλοντα από τα οποία έχετε περάσει και υπήρξαν τοξικά καθώς οι άνθρωποι ασχολούνταν με το "ποιος φταίει" (οι άλλοι) και το πως τελικά δεν υπήρχε κανείς να αναλάβει την ευθύνη όταν γινόταν κάτι πιο σοβαρό. Και αν αυτό σας θυμίζει και το ελληνικό κράτος για να σχολιάσω λίγο και την επικαιρότητα, ίσως να μην είστε μακριά - η ευρύτερη κοινωνία μπορεί να καθρεφτίζεται στον οργανισμό, ιδιαίτερα σε εκείνες τις περιπτώσεις όπου δεν υπάρχει συνειδητή προσπάθεια να διαφοροποιηθεί ο οργανισμός (ή το άτομο) από το ευρύτερο πλαίσιο.

Τα εμπόδια στην επικοινωνία

Η επικοινωνία αποτελεί μια διαδικασία που συμβαίνει ταυτόχρονα σε ένα πλήθος επιπέδων. Υπάρχει το περιεχόμενο, η διαδικασία του τι λέγεται, το εξωλεκτικό μήνυμα που μεταφέρεται, ενώ συχνά η πρόθεση και τα κίνητρα της επικοινωνίας μπορεί να παραμένουν κρυμμένα από τα άτομα που επικοινωνούν. Πολύ συχνά, η επικοινωνία έχει ως στόχο να ελέγξει τις αντιδράσεις των άλλων κάτι που αποκαλύπτεται από πολλά γεγονότα όπως:

1. το να λέμε πράγματα για να εντυπωσιάσουμε,
2. το να χειριζόμαστε ανθρώπους για να πάρουμε αυτό που θέλουμε,
3. το να είμαστε ευγενικοί ή να μη μιλάμε για να αποφύγουμε τη σύγκρουση,
4. το να λέμε ψέματα για να «προστατέψουμε» τα συναισθήματα των άλλων,
5. το να διακόπτουμε για να πάρουμε προσοχή κ.ο.κ.

Πολλά επιμορφωτικά προγράμματα για τις επιχειρήσεις είναι εστιασμένα στον έλεγχο της συμπεριφοράς των άλλων - π.χ. τεχνικές για να τραβήξει κανείς περισσότερους πελάτες. Όσο κι αν αυτά τα εκπαιδευτικά/επιμορφωτικά προγράμματα είναι ενδιαφέροντα, τους λείπει η αναγνώριση ενός σημαντικού παράγοντα. Το 90% της επικοινωνίας μας βασίζεται σε μοτίβα που ούτως ή άλλως έχουν στόχο να ελέγξουν τη συμπεριφορά των άλλων. Και παράλληλα οι αντιστάσεις που έχουν αναπτυχθεί από όλους μας σε αυτά τα μοτίβα είναι εξίσου ισχυρά.

Σκεφτείτε για παράδειγμα ένα μηχανικό χαμόγελο - συνήθως αυτό προέρχεται από μια ασυνείδητη άμυνα που λέει "Σε παρακαλώ μη με πληγώσεις", ή "σε παρακαλώ συμπάθησέ με". Σε κάθε περίπτωση, η συμπεριφορά αυτή έχει ως στόχο τον έλεγχο της συμπεριφοράς των άλλων. Ωστόσο στερείται επίγνωσης και παρουσίας στη συγκεκριμένη χρονική στιγμή (εφόσον είναι μηχανική) και άρα χάνει το βασικό ζητούμενο που είναι η επικοινωνία.

Η επιθυμία ελέγχου έρχεται κυρίως από την επιθυμία να παραμείνουμε στα πλαίσια τα οποία αισθανόμαστε ασφαλείς και άνετοι - να αποφύγουμε να νιώσουμε αμηχανία, ανασφάλεια ή απλώς "μη άνετα". Ωστόσο, το να βασίζουμε την αίσθηση αυτοπεποίθησής μας στην ικανότητά μας να ελέγξουμε τα εξωτερικά γεγονότα στην ουσία μας οδηγεί να αισθανόμαστε ότι δεν έχουμε τον έλεγχο. Αυτό το παράδοξο μπορεί να επιλυθεί ως εξής: να κατανοήσουμε τον εαυτό μας και άρα να βασίσουμε την αυτοπεποίθησή μας στην επίγνωση του εσωτερικού μας εαυτού κάθε στιγμή καθώς οι καταστάσεις γύρω μας αλλάζουν. Αυτό θα μπορούσαμε να πούμε ότι αποτελεί μια πνευματικού τύπου άσκηση επίγνωσης, η οποία δίνει μεγαλύτερη βαρύτητα σε αυτό που υπάρχει και είναι εν εξελίξει αυτή τη στιγμή, από ότι στο να νιώθουμε άνετα. Με αυτό τον τρόπο μπορούμε να καλλιεργήσουμε ουσιαστική αυτοπεποίθηση και να αισθανθούμε παρόντες και κύριοι της ζωής μας.

Από το site Arts in HRM - Εργαστήριο που πραγματοποιείται στο κέντρο επιχειρηματικότητας Εργάνη και αποσπάσματα από το βιβλίο της Susan Campbell, Getting Real - 10 Truth Skills You Need to Live an Authentic Life, H. J. Kramer, New World Library, 2001

Ο Σύμβουλος και η Συμβουλευτική Gestalt στους Oργανισμούς

Ο προσανατολισμός της συμβουλευτικής Gestalt είναι ότι πρόκειται για μια συμβουλευτική που αφορά τη διαδικασία, με τον σύμβουλο να επιχειρεί να εστιάσει την ενέργεια του πελάτη στον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί και στον τρόπο με τον οποίο το σύστημα προσεγγίζει τα προβλήματα του. Αντιθέτως, δε δίνει τόση σημασία για πολύ αναλυτικές έρευνες και προτάσεις για επιθυμητές λύσεις. Θα μπορούσαμε να πούμε ότι το σύστημα και το πρόβλημα ήδη γνωρίζουν και έχουν τη λύση στα προβλήματά τους – το πρόβλημα είναι ότι η λύση είναι θαμμένη κάτω από τόνους μηχανικής και θα λέγαμε απερίσκεπτης λειτουργίας. Μια βαθύτερη ματιά προσφέρεται λοιπόν από τον σύμβουλο.

Με τις παρεμβάσεις του συμβούλου εννοούμε την είσοδο του συμβούλου σε ένα ήδη υπάρχον σύστημα που συνεχίζει να λειτουργεί, με την πρόθεση να το βοηθήσει με κάποιον τρόπο. Σύμφωνα με τη θεωρία της Οργανωσιακής Συμβουλευτικής της Gestalt, δύο είναι οι κυριότεροι στόχοι:

1. Ο ρόλος του Οργανωσιακού Συμβούλου είναι να διδάξει στο σύστημα-πελάτη τον τρόπο με τον οποίο γίνεται η επαφή στο σύστημα (πως δηλαδή γίνεται ο κύκλος της επαφής και που πιθανόν υπάρχουν διακοπές ή μπλοκαρίσματα)
2. Κατά τη διαδικασία της παροχής βοήθειας στο σύστημα-πελάτη για να βελτιώσει τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί, ο ρόλος του συμβούλου είναι να παρέχει την «παρουσία» στο «εδώ-και-τώρα» που λείπει από το σύστημα.

Η οργανωσιακή συμβουλευτική Gestalt εστιάζεται στη σχέση συμβούλου-πελάτη ως το μέσον το οποίο θα οδηγήσει στη βελτίωση της οργανωσιακής λειτουργίας. Ο σύμβουλος παρουσιάζει και χρησιμοποιεί ένα μοντέλο για την προσέγγιση των προβλημάτων σε έναν οργανισμό και με την ελκυστικότητα του τρόπου του, βοηθά το σύστημα-πελάτη να κινητοποιήσει την ενέργειά του προς την επίλυση των προβλημάτων του και την αντιμετώπισή τους.

Από το site του Arts in HRM (http://www.arts-in-hrm.gr/gestalt_el.html)