Οι άνθρωποι είναι πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για τις επιχειρήσεις, ιδιαίτερα καθώς οι ίδιες εξελίσσονται και καθώς τα στελέχη γίνονται κάτοχοι της «γνώσης» του πως λειτουργεί η επιχείρηση. Πολλές εταιρείες, προκειμένου να διατηρήσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που τους προσφέρουν οι ίδιοι οι άνθρωποι, δίνουν οικονομικά κίνητρα στα ταλαντούχα στελέχη του οργανισμού. Αυτό είναι μια παραδοσιακή προσέγγιση στο μάνατζμεντ, όπου παλαιότερα ήταν αρκετό να δοθούν στους καλύτερους εργαζομένους περισσότερα χρήματα και πιο «λαμπεροί» τίτλοι ώστε να εξασφαλιστεί η παραμονή τους στον οργανισμό [1]. Ωστόσο, τα χρήματα που δίνονται στα υψηλόβαθμα στελέχη προκειμένου να εξασφαλίσουν την «πίστη» τους στον οργανισμό δεν είναι πάντα σοφά τοποθετημένα. Πολύ συχνά, οι αποδέκτες θα έμεναν ούτως ή άλλως, ενώ σε άλλες περιπτώσεις τα άτομα έχουν διάφορα θέματα που δεν φτάνουν τα χρήματα για να επιλυθούν. Ένας άλλος κίνδυνος που υπάρχει σε μια τέτοια αντιμετώπιση είναι να δοθεί πολύ μεγάλη σημασία στους υπάλληλους-«αστέρια» και να παραβλέψει ο οργανισμός τους «συνηθισμένους» εργαζόμενους που ωστόσο είναι πολύ σημαντικοί έως απαραίτητοι για οποιαδήποτε αλλαγή [2].
Ο καλύτερος δρόμος για την αναγνώριση της παρούσας κατάστασης πριν την απόφαση για δράση, έρχεται με την αναγνώριση των σημαντικών ατόμων αλλά στοχεύοντας σε εκείνους που είναι οι πιο σημαντικοί για την εταιρία και έχουν το μεγαλύτερο ρίσκο να φύγουν. Σε αυτούς τους ανθρώπους θα πρέπει να δοθούν οικονομικά και άλλα κίνητρα που ταιριάζουν στην ιδιαιτερότητά τους και στις ανησυχίες τους. Τρία σημεία είναι σημαντικά στην πορεία αυτή [2]:
1. Βρείτε τα "κρυφά μαργαριτάρια"
Οι μάνατζερ των ανθρωπίνων πόρων μαζί με τους μάνατζερ των υπόλοιπων τμημάτων θα πρέπει να προσδιορίσουν τα άτομα τα οποία είναι σημαντικό να παραμείνουν στην εταιρία. Ωστόσο, είναι πολλές οι φορές όπου οι οργανισμοί απλά επιβεβαιώνουν τους συνήθεις ύποπτους, δηλαδή εργαζόμενους με υψηλό δυναμικό και μεγαλόβαθμα στελέχη σε ρόλους που είναι σημαντικοί για την επιτυχία της επιχείρησης. Λίγοι κοιτάνε σε λιγότερο φανερά μέρη για εκείνους των οποίων οι δεξιότητες και τα κοινωνικά δίκτυα μπορεί να είναι σημαντικά για την επιτυχία για την πραγμάτωση των στόχων του οργανισμού.
Μόλις δημιουργηθεί αυτή η λίστα με τα ιδιαίτερα σημαντικά άτομα για τον οργανισμό (συνήθως περιλαμβάνει 30 με 40 τοις εκατό όλων των υπαλλήλων του οργανισμού), μπορούν να αρχίσουν να δίνουν προτεραιότητα σε συγκεκριμένα γκρουπ εργαζομένων προκειμένου να εφαρμόσουν μέτρα για τη διατήρηση των ατόμων αυτών στον οργανισμό (συνήθως 5 με 10 τοις εκατό του συνολικού δυναμικού της επιχείρησης). Το σημαντικό είναι να δούμε τον εργαζόμενο σε σχέση με το αντίκτυπο που θα έχει η αποχώρησή του από την εταιρία και το ρόλο του στην προσπάθεια αλλαγής της επιχείρησης και δεύτερον την πιθανότητα με την οποία ο εργαζόμενος αυτός είναι πιθανό να αποχωρήσει.
2. Οι νοητικές στάσεις είναι σημαντικές
Οι στρατηγικές διατήρησης του προσωπικού που είναι πολύ γενικευμένες και αφορούν όλο το προσωπικό συνήθως είναι ανεπιτυχείς, ιδιαίτερα στο να πείσουν μια διαφοροποιημένη ομάδα σημαντικών εργαζομένων να μείνουν. Αντίθετα, οι προσπάθειες διατήρησης των εργαζομένων θα πρέπει να σχετίζονται με τις ιδιαιτερότητες και τα κίνητρα συγκεκριμένων υπαλλήλων.
Αυτή η στοχευμένη προσέγγιση (που στοιχίζει πολύ λιγότερο από μια γενικευμένη στρατηγική) είναι πιο επιτυχημένη στη σταθεροποίηση του οργανισμού. Παράδειγμα της ανάγκης για στοχευμένη προσέγγιση είναι η μεταφορά της εταιρείας σε άλλη τοποθεσία. Μια ομάδα ατόμων μπορεί να σκέφτεται για το αν πραγματικά την «συμφέρει» να μετακομίσει όλη την οικογένειά της σε έναν νέο τόπο, ενώ μια άλλη ομάδα το κατά πόσον είναι καλή κίνηση καριέρας να βρεθούν στον νέο αυτό τόπο, που οι ευκαιρίες για την εξέλιξη της καριέρας τους είναι διαφορετικές.
3. Η διατήρηση του προσωπικού δεν αφορά μόνο τα χρήματα
Όπως δείχνει η εμπειρία, τα οικονομικά κίνητρα είναι σημαντικά για τη διατήρηση των υπαλλήλων – αλλά από μόνα τους δεν αρκούν και δεν λειτουργούν. Η επιβράβευση από τον προϊστάμενο, η προσοχή από τους ηγέτες του οργανισμού, συχνές προαγωγές, ευκαιρίες για να ηγηθεί σε κομμάτια της δουλειάς και η ευκαιρίες να συμμετέχει σε ενδοεπιχειρησιακά προγράμματα μάνατζμεντ συχνά είναι πιο αποτελεσματικά από τα μετρητά. Μια μελέτη της McKinsey επιβεβαιώνει ότι αυτοί οι παράγοντες είναι πολύ σημαντικοί για τη διατήρηση του προσωπικού [3].
Όταν απαιτούνται οικονομικά κίνητρα, είναι σημαντικό να σχεδιαστούν σωστά και με έναν στοχευμένο τρόπο. Τα στοχευμένα μέτρα για τη διατήρηση του προσωπικού τα οποία εμπεριέχουν και οικονομικά και μη οικονομικά κίνητρα είναι ιδιαίτερα σημαντικά για την διοίκηση των οργανισμών και την επιτυχία μακροπρόθεσμων στόχων και επιχειρηματικής αριστείας. Είναι πολύ πιθανό να είναι και περισσότερο οικονομική.
Οι μάνατζερ που είναι υπεύθυνοι για τη διατήρηση του προσωπικού, πρέπει να καταλάβουν ότι έχουν μεγαλύτερο ρόλο στη δημιουργία του περιβάλλοντος από όσο αντιλαμβάνονται. Είναι σημαντικό λοιπόν το περιβάλλον να είναι φροντιστικό και απολαυστικό για τους εργαζόμενους. Θα πρέπει με κάποιον τρόπο να ενισχύεται ή τουλάχιστον να επιτρέπεται και η επικοινωνία ή το γέλιο στο χώρο εργασίας. Είναι σημαντικό να ενισχυθούν τα ενδιαφέροντα των υπαλλήλων για τα οποία έχουν πάθος και ενθουσιασμό. Επίσης, είναι σημαντικό να ενθαρρύνουν τους ανθρώπους να έχουν ισορροπία στις ζωές τους ενισχύοντας τις αποχωρήσεις χωρίς αδικαιολόγητες ενοχές στο τέλος της ημέρας. Ενδιαφέρονται για τους ανθρώπους πίσω από τον εργασιακό ρόλο και χωρίς να γίνονται αδιάκριτοι, καλλιεργούν μια επικοινωνία που αφορά και θέματα μη εργασιακά. Η επικοινωνία των μάνατζερ που μπορούν να διατηρήσουν το προσωπικό είναι συχνή και ειλικρινής ενώ παράλληλα ακούν και ζητούν πληροφορίες και ανατροφοδότηση. Είναι σημαντικό να ευθυγραμμιστεί ο προσωπικός στόχος του καθενός με το συλλογικό στόχο με πιθανή μετακίνηση και των δύο. Η δημιουργικότητα στο χώρο εργασίας πρέπει να ενισχύεται συνεχώς καθώς αποτελεί πηγή έμπνευσης και ευχαρίστησης για τους εργαζομένους.
Τελικά, αυτό που οι περισσότεροι εργαζόμενοι αναζητούν είναι η καθαρότητα και η σαφήνεια σε σχέση με το μέλλον τους μέσα στην επιχείρηση. Η δημιουργία αυτής της διαφάνειας απαιτεί σημαντική δουλειά και ενδοεπιχειρησιακή επικοινωνία καθώς και διαρκή παρακολούθηση ώστε να υπάρξουν γρήγορες παρεμβάσεις σε περιπτώσεις που υπάρξει κάποιο πρόβλημα.
Επίσης, η πίεση που τοποθετείται στους μάνατζερ ώστε να δώσουν τον απαραίτητο χώρο στους ταλαντούχους ανθρώπους για να ηγηθούν του εαυτού τους, να μανατζάρουν το χρόνο και την εργασία τους καθώς και το να μάθουν να σκέφτονται με καινούριους τρόπους, δεν ήταν ποτέ μεγαλύτερη. Οι εξατομικευμένες ερωτήσεις και απαντήσεις μπορούν να δώσουν σημαντικά αποτελέσματα. «Τι θα σε κρατούσε στον οργανισμό μας; Τι μπορεί να σε διώξει; Τι είναι πιο σημαντικό για σενα;». Φαίνεται πολύ απλό κι όμως είναι πολύ σπάνιο το απλό κι εξατομικευμένο ενδιαφέρον που θα μπορούσε να κρατήσει τα άτομα στον οργανισμό.
Σε μερικούς οργανισμούς γίνονται αποδεκτές όλες οι προτάσεις για ελευθερία και ευελιξία (π.χ. ωραρίου). Σε άλλους οργανισμούς συμβαίνει το ακριβώς αντίθετο. Στη δεύτερη περίπτωση, έχουμε οργανισμούς που οι λίστες των εργαζομένων είναι σπάνια εντυπωσιακή ενώ έχουν δυσκολία στο να βρουν και να διατηρήσουν ταλαντούχους υπαλλήλους, ανεξάρτητα με το πόσο καλά πληρώνουν [4].
[4] Kaye, B. and Jordan-Evans, S., Retention: Tag, You’re it!, Training and Development, April 2000. Διαθέσιμο στην ιστοσελίδα: http://www.jeg.org/pdf/Tag_Your_It.pdf (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010)
