Η σημαντικότερη δεξιότητα σύμφωνα με τα διοικητικά στελέχη

Από τον Frank Kern

 

Μια έρευνα από το Ινστιτούτο της ΙΒΜ για την επιχειρηματική αξία δείχνει ότι τα διευθυντικά στελέχη τοποθετούν μια εκ των ικανοτήτων ηγεσίας υπεράνω όλων των άλλων… Τι θέλουν πραγματικά τα διευθυντικά στελέχη; Η απάντηση έχει σημαντικές συνέπειες για το μάνατζμεντ καθώς και για τους πελάτες και τους μετόχους των εταιρειών. Οι ιδιότητες, τις οποίες ένα διευθύνων σύμβουλος εκτιμά περισσότερο σε μια εταιρεία, θέτουν ένα πρότυπο που επηρεάζει τα πάντα, από την ανάπτυξη του προϊόντος και τις πωλήσεις έως τη μακροπρόθεσμη επιτυχία μιας επιχείρησης.

Υπάρχουν πειστικές αποδείξεις ότι οι νέες προτεραιότητες των διευθύνοντων συμβούλων στον εν λόγω τομέα έχουν αλλάξει και αλλάζουν σημαντικά. Σύμφωνα με την εν λόγω έρευνα των 1.500 διοικητικών στελεχών που πραγματοποιείται από το Ινστιτούτου της IBM για την Επιχειρηματική Αξία, τα διοικητικά στελέχη επισημαίνουν την «δημιουργικότητα» ως τη σημαντικότερη δεξιότητα της ηγεσίας για την επιτυχή επιχείρηση του μέλλοντος.

Προσέξτε… Η δημιουργικότητα - όχι η επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα, η επιρροή, ή ακόμα η αφοσίωση. Όταν μάλιστα αυτό λέγεται βγαίνοντας από τη χειρότερη οικονομική ύφεση στην επαγγελματική διάρκεια της ζωής τους, όπου η διοικητική πειθαρχία και αυστηρότητα ήταν ο κανόνας, δείχνει ότι έχει συμβεί μια αξιοσημείωτη αλλαγή στη στάση. Είναι συνεπής μάλιστα με το άλλο μεγάλο πόρισμα της μελέτης: η πολυπλοκότητα στο διεθνές περιβάλλον είναι το κύριο ζήτημα που αντιμετωπίζουν οι CEOs και οι επιχειρήσεις τους. Τα διευθυντικά στελέχη βλέπουν ότι υπάρχει ένα μεγάλο χάσμα μεταξύ του επιπέδου πολυπλοκότητας με το οποίο έρχονται αντιμέτωποι και την εμπιστοσύνη τους ότι οι επιχειρήσεις τους είναι εξοπλισμένες για την αντιμετώπισή της.

Μέχρι σήμερα η δημιουργικότητα έχει γενικά θεωρηθεί ως το καύσιμο για τους κινητήρες της έρευνας και της ανάπτυξης του προϊόντος, δεν αποτελούσε όμως τη βασική ηγετική που πρέπει να υπάρχουν σε μια επιχείρηση.

Αυτό που Χρειάζεται: Δημιουργική Αναταραχή

Πολλά έχουν συμβεί τα τελευταία δύο χρόνια που έχουν ταρακουνήσει τις υποθέσεις που κρατούσανε οι ηγέτες. Εκτός από την παγκόσμια ύφεση, την πρώτη δεκαετία του αιώνα υπήρξε αυξημένη συνειδητοποίηση γύρω από τα ζητήματα της αλλαγής του κλίματος καθώς και της αλληλεπίδρασης μεταξύ των φυσικών φαινομένων και των εφοδιαστικών αλυσίδων μας για τις πρώτες ύλες, τα τρόφιμα, και ακόμη και το ταλέντο. Εν ολίγοις, οι διευθύνοντες σύμβουλοι έχουν βιώσει την πραγματικότητα της παγκόσμιας ολοκλήρωσης. Ο κόσμος είναι μαζικά διασυνδεδεμένος -οικονομικά, κοινωνικά και πολιτικά - και λειτουργεί ως ένα σύστημα συστημάτων. Έτσι πως εμφανίζεται αυτό στο επίπεδο των σχέσεων με τους πελάτες; Για πάρα πολλές επιχειρήσεις, η απάντηση είναι ότι οι πελάτες τους είναι όλο και πιο συνδεδεμένοι, αλλά όχι με αυτές.

Σε αυτό το πλαίσιο της διασύνδεσης, αλληλεξάρτησης και πολυπλοκότητας, οι ηγέτες των επιχειρήσεων σε όλο τον κόσμο έχουν δηλώσει ότι η επιτυχία απαιτεί νέες ιδέες και συνεχή καινοτομία σε όλα τα επίπεδα της οργάνωσης. Καθώς κάνουν ένα βήμα πίσω και επανεξετάζουν το θέμα, οι διευθύνοντες σύμβουλοι έχουν πειστεί ότι η δημιουργικότητα αποτελεί απαραίτητο στοιχείο για τις επιχειρήσεις, οι οποίες πρέπει να ανακαλύψουν εκ νέου τις σχέσεις με τους πελάτες τους και να επιτύχουν μεγαλύτερη λειτουργική επιδεξιότητα. Σε προσωπικές συνεντεύξεις με τους συμβούλους μας, είπαν ότι οι δημιουργικοί ηγέτες κάνουν τα εξής:

Διαταράσουν το κατεστημένο και τον καθιερωμένο τρόπο που λειτουργούν τα πράγματα

Κάθε εταιρεία έχει προϊόντα κληρονομιάς που είναι τόσο το μετρητό όσο και οι - ιερές - αγελάδες. Συχνά, η ανάγκη να διαιωνίσει την επιτυχία αυτών των προϊόντων περιορίζει την καινοτομία στο πλαίσιο της επιχείρησης, δημιουργώντας την ευκαιρία στους ανταγωνιστές της για την προώθηση ανταγωνιστικών καινοτομιών. Όπως μας λένε τα διοικητικά στελέχη, το ένα πέμπτο των εσόδων θα πρέπει να προέλθει από νέες πηγές, αναγνωρίζοντας την ανάγκη να λοξοδρομήσει από τις υπάρχουσες παραδοχές, μεθόδους και βέλτιστες πρακτικές.

Διαταράσουν τα υπάρχοντα επιχειρηματικά μοντέλα

Τα διοικητικά στελέχη τα οποία επιλέγουν τη δημιουργικότητα ως ηγετική ικανότητα είναι πολύ πιο πιθανό να επιδιώξουν την καινοτομία μέσω της αλλαγής του επιχειρηματικού μοντέλου. Δρώντας σύμφωνα με την άποψή τους για την επιτάχυνση της πολυπλοκότητας, λοξοδρομούν από τους παραδοσιακούς κύκλους στρατηγικής προγραμματισμού και στρέφονται στη συνεχή, τις ταχείες αλλαγές και τις προσαρμογές των επιχειρηματικών τους μοντέλων

Διαταράσουν την Οργανωτική Παράλυση

Οι δημιουργικοί ηγέτες δίνουν μάχη κατά της θεσμικής τάσης να περιμένει την πληρότητα, τη σαφήνεια και τη σταθερότητα πριν από τη λήψη αποφάσεων. Για να γίνει αυτό χρειάζεται ένας συνδυασμός βαθιά ριζωμένων αξιών, όραμα, και πεποίθηση - σε συνδυασμό με την εφαρμογή εργαλείων, όπως αναλύσεις για την ιστορική έκρηξη των πληροφοριών. Οι ηγέτες αυτοί έχουν ένα σύστημα αποφάσεων που είναι ταχύτερο, πιο ακριβές, και ακόμη μπορεί να πει κανείς και πιο προβλέψιμο.

Στο σύνολό τους, οι συστάσεις αυτές περιγράφουν μια στροφή προς εταιρικές κουλτούρες που είναι πολύ πιο διαφανείς και «επιχειρηματικές». Πρόκειται για κουλτούρες εμποτισμένες με την πεποίθηση ότι η πολυπλοκότητα θέτει μια ευκαιρία και όχι απειλή. Πιστεύουν ότι ότι ο κίνδυνος είναι για να τον διαχειρίζονται και όχι για να τον αποφεύγουν, και ότι οι ηγέτες θα ανταμειφθούν για την ικανότητά τους να οικοδομήσουν δημιουργικές επιχειρήσεις με ρευστά επιχειρηματικά μοντέλα αντί για απόλυτα μοντέλα.

Κάτι σημαντικό εξελίσσεται στον εταιρικό κόσμο. Σε απάντηση στις ισχυρές εξωτερικές πιέσεις και τις ευκαιρίες που τις συνοδεύουν, τα διοικητικά στελέχη δηλώνουν μια νέα κατεύθυνση. Μας λένε ότι ένας κόσμος αυξανόμενης πολυπλοκότητας θα δημιουργήσει μια νέα γενιά ηγετών που κάνουν τη δημιουργικότητα την διαδρομή προς τα εμπρός για την επιτυχία των επιχειρήσεων.

Ο Frank Kern είναι αντιπρόεδρος της IBM Global Business Services.

Το άρθρο αποτελεί μετάφραση από άρθρο που εμφανίστηκε αρχικά στο Business Week και στο Yahoo!

Τέσσερις Τρόποι Ηγεσίας της Αλλαγής

Η ηγεσία της αλλαγής είναι η ικανότητα να προσδιορίσει κανείς και να υλοποιήσει μια αλλαγή καθώς και να προκαλέσει την αποδοχή της από τα υπόλοιπα μέλη μιας ομάδας. Ένας αποτελεσματικός ηγέτης μπορεί να οδηγήσει κάποιον να αποδεχτεί την αλλαγή χωρίς να την "μισήσει" - ή εσάς που την διεκδικήσατε.

Παρακάτω ακολουθούν τέσσερα διαφορετικά στυλ ηγεσίας της αλλαγής.

Αυταρχικό

Στο αυταρχικό στυλ, ο ηγέτης δηλώνει την απαίτηση του και η ομάδα ανταποκρίνεται σε αυτήν. Είναι καλύτερο να χρησιμοποιείται όταν:

• Η απαίτηση είναι σχετικά απλή και υπάρχει μικρό ή καθόλου ενδιαφέρον από την πλευρά της ομάδας,
• Η απαίτηση έρχεται από το εξωτερικό περιβάλλον και είναι μη διαπραγματεύσιμη (ή δεν υπάρχουν εναλλακτικές).

Παράδειγμα:

Η αυταρχικότητα είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος για τη διαχείριση της αλλαγής όταν η αλλαγή δεν είναι ιδιαίτερα σημαντική για κάποιον. Ένα παράδειγμα αποτελεί η επιλογή του χρώματος που θα βαφτούν οι τοίχοι στις τουαλέτες του κτιρίου. Η αυταρχικότητα εξοικονομεί χρόνο και όταν χρησιμοποιείται κατάλληλα μπορεί να μειώσει τις αντιστάσεις στην αλλαγή καθώς οι άνθρωποι δεν ξοδεύουν άσκοπα τον χρόνο τους.

Η αυταρχικότητα είναι επίσης ο κατάλληλος τρόπος για τη διαχείριση της αλλαγής όταν η αλλαγή επιβάλλεται από κάποιον εξωτερικό παράγοντα και δεν υπάρχει η δυνατότητα για τη διαπραγμάτευση των δεδομένων. Παράδειγμα σε έναν οργανισμό μπορεί να είναι μια πολιτική που απαγορεύει το μουστάκι και το γένι για λόγους ασφαλείας κατά τη χρήση μάσκας εργασίας. Το να υπονοήσει κανείς ότι υπάρχει κάποιου τύπου επιλογή στην αλλαγή που εισάγεται στον οργανισμό θα εντείνει την ενόχληση και το αίσθημα ματαίωσης των εργαζομένων. Είναι προτιμότερο να δηλωθεί σε αυτές τις περιπτώσεις ποιες είναι οι αλλαγές που πρέπει να γίνουν και μετά να επιτραπεί στους εργαζομένους ανοιχτά και με ασφάλεια να εκφράσουν τη δυσαρέσκειά τους ώστε να μπορέσει να εκτονωθεί ο πιθανός θυμός ή αντίδραση.

Συμμετοχικό

Στο συμμετοχικό στυλ, ο ηγέτης της αλλαγής εμπλέκεται ενεργά με την ομάδα και διαπραγματεύεται μαζί της την αλλαγή. Είναι κατάλληλη όταν:

• Χρειάζεται η συνεισφορά της ομάδας ώστε να μεγιστοποιηθεί το αποτέλεσμα της αλλαγής
• Αναμένεται ισχυρή αντίσταση ή/και
• Είναι επιθυμητή η αίσθηση ιδιοκτησίας και ευθύνης για την αλλαγή που θα πραγματοποιηθεί.

Παράδειγμα:

Το συμμετοχικό στυλ είναι το στυλ ηγεσίας που χρησιμοποιείται πολύ συχνά επειδή μεγιστοποιεί τις ατομικές συνεισφορές και το αίσθημα ιδιοκτησίας κατά τη φάση της υλοποίησης της αλλαγής. Αυτό το στυλ χαρακτηρίζεται από τη συνεργασία του ηγέτη με την ομάδα για την υλοποίηση. Είναι το στυλ που απαιτεί να σκεφτεί κανείς ποια στοιχεία της αλλαγής είναι διαπραγματεύσιμα και για τα οποία υπάρχει ταυτόχρονα μεγάλη ανάγκη συνεισφοράς από τα μέλη της ομάδας. Ως παράδειγμα είναι μια ομάδα εργαζομένων που δημιουργείται με σκοπό το να προτείνει ιδέες για την μείωση των ατυχημάτων στον χώρο εργασίας.

Η συμμετοχική προσέγγιση είναι πολύ χρήσιμη και όταν υπάρχει μεγάλη αντίσταση στην ανάγκη της αλλαγής. Ένας ηγέτης που ξέρει να δουλεύει με τις αντιστάσεις μιας ομάδας είναι κατάλληλος ώστε να διατηρήσει τον έλεγχο της ομάδας και να συντονίσει τις προσπάθειές της να βρει τρόπους να δουλέψει με τα στοιχεία που μπλοκάρουν την αποδοχή της αλλαγής.

Υποστηρικτικό

Όταν χρησιμοποιεί το υποστηρικτικό στυλ, ο ηγέτης της αλλαγής βοηθά την ομάδα να δημιουργήσει μια διαδικασία για να «αντιμετωπίσει» ή να αποδεχτεί την αλλαγή.

Το υποστηρικτικό στυλ είναι χρήσιμο όταν η ομάδα είναι ικανή να σχεδιάσει και να υλοποιήσει μια αλλαγή αλλά χρειάζεται την υποστήριξη του ηγέτη της αλλαγής για την διενέργεια της συνάντησης. Αυτό μπορεί να συμβαίνει όταν οι σχέσεις και η εμπιστοσύνη μεταξύ των μελών είναι σχετικά "αδούλευτες". Παράδειγμα αποτελεί όταν μια ομάδα εργασίας είναι σχετικά καινούρια και τα μέλη της δεν ξέρουν ακόμη καλά το ένα το άλλο ώστε να έχουν αναπτύξει μεταξύ τους γερά θεμέλια στην επικοινωνία τους ή εμπιστοσύνη. Ο ηγέτης της αλλαγής εστιάζει στη διαδικασία της ομάδας καθώς δουλεύει την αλλαγή και φροντίζει έτσι ώστε να μιλήσουν όλοι. Επίσης προσέχει ώστε η διαχείριση της σύγκρουσης να γίνεται ομαλά και η ατμόσφαιρα να είναι σχετικά ασφαλής. Ο ηγέτης της αλλαγής δεν παρεμβαίνει στην υλοποίηση της αλλαγής.

Μία δεύτερη χρήση αυτού του στυλ αφορά την περίπτωση που η ομάδα χρειάζεται βοήθεια ή υποστήριξη για να υλοποιήσει μια αλλαγή και ο ηγέτης της αλλαγής γνωρίζει πώς να το κάνει αυτό. Παράδειγμα αποτελεί η αλλαγή ενός τμήματος σε ένα καινούριο πρόγραμμα λογισμικού το οποίο αποτεί πρόσβαση σε πόρους της εταιρίας για την επιμόρφωση του προσωπικού.

Μη παρεμβατικό (laissez faire)

Στο στυλ αυτό, ο ηγέτης της αλλαγής περιγράφει την αλλαγή ή την ανάγκη για αλλαγή, απαντάει σε ερωτήσεις, θέτει όρους και όρια και στη συνέχεια αφήνει την ομάδα μόνη της. Είναι χρήσιμο το στυλ αυτό όταν η ομάδα είναι πολύ καλή στο να λειτουργεί από μόνη της και υπάρχει μικρή ή καθόλου αντίσταση στην αλλαγή. Παράδειγμα είναι μια πολύ αποδοτική ομάδα έρευνας και ανάπτυξης από την οποία ζητείται να ανταποκριθεί γρήγορα στις αλλαγές που έχει θέσει ένας πελάτης σε σχέση με τις προδιαγραφές ενός λογισμικού υπό κατασκευή. Σε αυτή την περίπτωση, ο ηγέτης της αλλαγής μπορεί να μην έχει την κατάλληλη γνώση σε σχέση με τα υπόλοιπα μέλη. Αυτή η προσέγγιση αποδίδει ιδιαίτερα όταν τα μέλη της ομάδας έχουν τις κατάλληλες διαπροσωπικές δεξιότητες για να δουλέψουν καλά μαζί.

Κοινωνική Συστημική Αλλαγή

Αποφάσισα να γράψω για ένα θέμα για το οποίο δεν γράφω συνήθως. Με ενδιαφέρουν περισσότερο θέματα αλλαγών σε οργανισμούς, ωστόσο μια ευρύτερη κοινωνία όπως έχω ξαναπεί μπορεί να ειδωθεί ως ένα σύστημα το οποίο λειτουργεί με τους δικούς του κανόνες (φανερούς και κρυφούς) και τα δικά του τυφλά σημεία, μειονεκτήματα, πλεονεκτήματα, ισορροπίες κ.ο.κ.

Αφορμή για το άρθρο αυτό είναι η συνέντευξη του Πρωθυπουργού κου. Γεώργιου Παπανδρέου στο CNN στην διάσημη εκπομπή της Christiane Amanpour στο CNN. Τη μεταγραφή της συνέντευξης μπορεί να τη βρει κανείς εδώ ενώ το βίντεο της εκπομπής είναι διαθέσιμο στην ιστοσελίδα του CNN (χωρίς ελληνικούς υπότιτλους).

Τα κύρια σημεία της συνέντευξης και μια σύντομη κριτική των σημείων αυτών δίνονται παρακάτω:

• Είμαστε έτοιμοι να πάρουμε τα απαραίτητα μέτρα – Σε αυτό το σημείο φαίνεται να έχουμε έρθει απέναντι στις ευθύνες μας, όχι επειδή εμείς ως λαός επιλέξαμε να δούμε τι πάει στραβά σε οικονομικό, πολιτικό και κοινωνικό επίπεδο, αλλά επειδή η Ευρωπαϊκή Ένωση παίζει ένα γονεϊκό ρόλο που μας ωθεί να αντιμετωπίσουμε τις ευθύνες των πράξεών μας. Σε αυτό το σημείο αξίζει να αναφερθεί το σύνθημα «Δεν κάναμε εμείς την κρίση. Να πληρώσουν αυτοί που φταίνε». Ουσιαστικά σε αυτό το σημείο αντίστασης υπάρχουν δύο σημεία που αξίζουν προσοχή – το ένα είναι η χωριστικότητα με την οποία ξεκινάει το σύνθημα – αυτό της δημιουργίας δύο στρατοπέδων. Το πρόβλημα είναι βαθιά κοινωνικό και μας αφορά όλους από όλα τα κόμματα και τις αντιλήψεις. Επίσης, το δεύτερο σημείο είναι ότι «αυτοί που φταίνε» δεν έχουν τιμωρηθεί μέχρι τώρα για τις συνέπειες των πράξεών τους αλλά και όλοι μας ως λαός φημιζόμαστε για την ατιμωρησία μας – γιατί να τιμωρηθεί ο πολιτικός που κλέβει όταν σε όλα τα στρώματα παρατηρείται η ίδια ατιμωρησία; Ο οδηγός που θα αφήσει το αμάξι του όπου θέλει, που θα κάνει αναστροφή όπου θέλει, που θα πατήσει γκάζι στη θέα του πεζού. Ο πεζός που δε θα περάσει από τις διαβάσεις. Ο έμπορος που θα κάνει καρτέλ με τον ανταγωνιστή. Η αντανάκλαση του κοινωνικού συνόλου φαίνεται και στο άτομο. Όταν υπάρχει ατιμωρησία στο μικρό, θα υπάρχει και στο μεγάλο – δεν μπορεί να είναι αλλιώς τα πράγματα. Και δεν μπορούμε να φωνάζουμε για το ένα και όχι για το άλλο (να φωνάζουμε δηλαδή μόνο για εκείνα στα οποία δεν πλήττεται άμεσα η δική μας εγωκεντρική έννοια του κέρδους). Και ένα ενδιαφέρον άρθρο στο θέμα. 

• Πελατειακές Σχέσεις με τα πολιτικά κόμματα - Ουσιαστικά, οι πελατειακές σχέσεις με τα κόμματα δεν κατακρίνονται αλλά αντίθετα ενισχύονται αφού αποτελούν έναν καθόλα νόμιμο τρόπο εύρεσης εργασίας ή αποφυγής μεταθέσεων και κανονικής στράτευσης. Τα πράγματα είναι “δύσκολα” και έτσι πρέπει να γραφτεί κανείς σε ένα κόμμα για να εξασφαλίσεις το μέλλον σου. Και άπαξ και μπει στο δημόσιο είναι «εξασφαλισμένος». Αυτή την συλλογιστική δεν αναπαράγουμε ως λαός; Αυτό δεν είναι το «ελληνικό όνειρο»;

• Η κρίση ως πρόκληση – Είναι γεγονός ότι κάθε κρίση αποτελεί μια πρόκληση για αλλαγή.
  Ο κος. Παπανδρέου φαίνεται να υπόσχεται ότι θα αλλάξει η κυβέρνηση του τις άσχημες πρακτικές του παρελθόντος. Φαίνεται να επικροτεί η Αμανπουρ την αισιοδοξία, η οποία είναι όντως προϊόν είτε υπερβολικής αυτοπεποίθησης και αναλυτικής σκέψης, είτε προϊόν εφησυχασμού και παραίτησης.

• Περικοπές προϋπολογισμού – αναπροσαρμογή φόρων, συντάξεων και μισθών των δημοσίων υπαλλήλων. Αυτά τα μέτρα όπως μπορεί να καταλάβει κανείς εύκολα είναι ημίμετρα. Και είναι ημίμετρα γιατί δε διορθώνουν τη δομική αλλαγή από την οποία πάσχει το σύστημα αλλά κοιτάνε εύκαιρα να προσφέρουν μείωση των εξόδων της κυβέρνησης. Όσο οι τρύπες του συστήματος παραμένουν, τα χρήματα θα εξαφανίζονται στο ενδιάμεσο. Και αυτό επιπλέον αφήνει τα ίδια δεδομένα ώστε ο επόμενος να μπορεί να συνεχίσει τις πελατειακές πρακτικές. Δε δυναμώνει το σύστημα με το να το κάνει πιο «υγιές» αλλά αντίθετα προσπαθεί με γρήγορα μπαλώματα να βγει από την κατάσταση κρίσης.

• Δημιουργική λογιστική – Δημιουργία καινούριου ανεξάρτητου στατιστικού οργανισμού. Πόσο ανεξάρτητος μπορεί να είναι ένας τέτοιος οργανισμός; Μπορεί να θεμελιωθεί η ουσιαστική ανεξαρτησία των οργανισμών αυτών; Ή θα είναι άλλη μια προέκταση του πελατειακού συστήματος;
  

Γενικά το σημείο στο οποίο φαίνεται να πάσχουμε ως λαός και ως σύστημα είναι η ευθύνη απέναντι στον εαυτό μας και τους άλλους. Από τη μία, έχουμε ευθύνη ο καθένας απέναντι στον εαυτό του να μην ξεπουλάει τη δύναμη του (είτε αυτή λέγεται ψήφος, αξιοπρέπεια, εργασία) προκειμένου να έχει μια ήρεμη, βολική και ήσυχη ζωή και από την άλλη υπάρχει ευθύνη απέντι στο κοινωνικό σύνολο να κάνουμε ότι καλύτερο μπορούμε για να προσφέρουμε και στους άλλους μέσα από την εργασία μας. Η εργασία δεν είναι μια αυτιστική πράξη που γίνεται για να βγάλει κανείς χρήματα αλλά πρέπει να ξανασυνδεθεί με μια ουσιαστική έννοια προσφοράς και δημιουργίας.

Υπενθυμίζω ότι όλες οι ιδέες που παρουσιάζονται εδώ είναι προσωπικές και φέρω αποκλειστικά την ευθύνη για αυτές. Επίσης, δεν εκπροσωπώ κανένα κόμμα και καμιά κομματική θέση και άποψη. Αν κάποιος διαβάζει κάτι διαφορετικό του προτείνω να αναλογιστεί το πώς «ακούει»…

Ένα mind-map με τις ιδέες που παρουσιάστηκαν στην συνέντευξη από τον κο. Παπανδρέου και συνδεδεμένο υλικό μπορεί να δει κανείς παρακάτω (εργαλείο Debategraph):