Εισαγωγή στο νόημα των τεχνών στην οργανωσιακή ζωή

Ζούμε σε μια κατάσταση πολυπλοκότητας και αντιφατικότητας και έχουμε φτιάξει τους οργανισμούς κατά τον ίδιο τρόπο. Όπως αναφέρει η Gabrielle Roth στο βιβλίο της Maps to Ecstasy, είναι η λειτουργία του «Εγώ» που μας έχει επιβάλει να ζούμε σε κατάσταση «διάσχισης» - να σκεφτόμαστε ένα πράγμα, να νιώθουμε κάτι άλλο και να πράττουμε ένα τρίτο. Για παράδειγμα μπορεί να σκεφτόμαστε «Ναι!», να νιώθουμε «Όχι… με τίποτα» και να λέμε «Θα σε πάρω τηλέφωνο να σου πω».

Ακόμα κι αν νομίζουμε ότι αυτή η συμπεριφορά παράγει τα καλύτερα αποτελέσματα καθώς δείχνει μια μάλλον στρεβλώς εννοούμενη «διπλωματικότητα», δε μπορεί να λειτουργήσει μακροπρόθεσμα. Γιατί; Μα διότι ο ίδιος ο άνθρωπος ζει μέσα σε μια κατάσταση απόστασης από τον ίδιο του τον εαυτό και τις πραγματικές του απόψεις και επιθυμίες.

Πως είναι όμως αυτό συμβατό με μια οργανωσιακή ζωή που πολύ συχνά έχει απαιτήσεις πολύ διαφορετικές από ένα άτομο από ότι το ίδιο από τον εαυτό του;

Και εδώ έρχεται να προστεθεί ένα ακόμη στοιχείο αντιφατικότητας καθώς οι παράμετροι αρχίζουν να αυξάνουν και το σύστημα να γίνεται χαοτικό. Το status quo ενός οργανισμού μπορεί να φαίνεται ότι έχει μια απαίτηση από τους υπαλλήλους του, ενώ παράλληλα μπορεί να υπάρχουν σιωπηλές παραδοχές μεταξύ των εργαζομένων που να δείχνουν κάτι άλλο, ενώ τελικά οι εργαζόμενοι στην επιχείρηση να δρουν κάπως διαφορετικά χωρίς να γίνεται αντιληπτό το πως και το γιατί. Και οι συνδυασμοί είναι άπειροι.

Ωστόσο, είναι δύσκολο να αμφισβητήσει κανείς ότι τελικά το μέγιστο όφελος των οργανισμών υφίσταται όταν τα μέλη από τα οποία αποτελείται δρουν στο μέγιστο δυναμικό τους. Παράλληλα είναι καλό οι οργανισμοί να δίνουν την ευκαιρία στα μέλη τους να ξεδιπλώσουν και να επεκτείνουν τις δυνατότητες και δεξιότητές τους συνδέοντας κατ’ ουσίαν τον οργανωσιακό βίο με τον ατομικό. Κατά αυτή την έννοια, ο οργανισμός οφελείται όταν τα μέλη του λειτουργούν από μια θέση αυτό-ενδυνάμωσης και σχετίζονται ενδυναμώνοντας το ένα μέλος το άλλο.

Πόσο όμως διασπαστικό και τελικά μη αποδοτικό (ακόμη και από την άποψη της φυσικής) είναι όταν μια δύναμη διασπάται αντί να είναι συγκεντρωμένη προς ένα αποτέλεσμα! Αντί δηλαδή να δρω βάσει της συνισταμένης των δυνάμεων, θέτω προς μια κατεύθυνση το συναίσθημα μου, προς μια διαφορετική τη σκέψη μου, ενώ η δράση μου κατευθύνεται προς μια τρίτη. Ποιο ρόλο όμως μπορούν να παίξουν οι τέχνες εδώ;

Οι τέχνες ως πείραμα και δοκιμή

Πολύ συχνά στην οργανωσιακή συμπεριφορά και κουλτούρα εμφανίζεται αυτό που έχουμε μάθει από αρχαιοτάτων χρόνων και ίσως βρίσκεται στην ρίζα του προβλήματος – να τιμωρούμε το λάθος και να επιβραβεύουμε το σωστό. Βέβαια, αυτό θα μπορούσε να είναι αποδοτικό μόνο στην περίπτωση που ο δρόμος για την γνώση δεν περνούσε από τη διαδικασία «δοκιμής και λάθους» (trial and error).

Αυτό που εννοείται εδώ είναι ότι προκειμένου κάποιος να καταφέρει να κατακτήσει το πιο αποτελεσματικό και αποδοτικό για τον ίδιο χρειάζεται να μπορέσει να πειραματιστεί με διάφορες καταστάσεις και να κάνει διάφορες δοκιμές. Στην πράξη!

Οι τέχνες μπορούν να παρέχουν τα κατάλληλα εργαλεία ώστε να μπορέσει κανείς να δοκιμάσει διάφορες συμπεριφορές ή καταστάσεις (π.χ. με τα διάσημα παιχνίδια ρόλων) χωρίς να απαιτείται να γίνει στην διαδικασία της εργασίας του διακινδυνεύοντας την αποτυχία αλλά ούτε και μένοντας κολλημένος σε μια μη αποδοτική αλλά αποδεκτή από τον οργανισμό συμπεριφορά. Κατά αυτή την έννοια οι τέχνες μπορεί να αποτελέσουν το έδαφος που μπορούν να ωθήσουν στην αλλαγή στάσεων, μοτίβων συμπεριφοράς και γενικότερο πειραματισμό.

Οι τέχνες ως μεταφορά στον τρόπο συνεργασίας

Ο τρόπος με την οποία τα μέλη μιας ομάδας συνεργάζονται μεταξύ τους μπορεί να αποτελέσει πολλές φορές εστιακό σημείο για την δημιουργία ενός εκπαιδευτικού προγράμματος μέσω των τεχνών. Οι ρόλοι που ο καθένας αναλαμβάνει στο ευρύτερο πλαίσιο μιας ομάδας ή στο πλαίσιο μιας υποομάδας, μπορούν να διερευνηθούν κατά τη διαδικασία δημιουργίας ενός κοινού έργου – όπως είναι η ιστιοπλοΐα ή η δημιουργία μιας ιστορίας από κοινού.

Ένα παράδειγμα που μπορεί πολύ καλά να αποδώσει πως η μεταφορά λειτούργησε σε ένα εκπαιδευτικό εταιρικό πρόγραμμα αποτελεί η παρακάτω δημοσίευση: "From floating to sailing": Η μεταφορά ως εκπαιδευτική διαμεσολάβηση σε στελέχη πολυεθνικής εταιρείας της Δήμητρας Σταύρου.

Οι τέχνες στην εξερεύνηση αυτού που βρίσκεται πέρα από τη λογική

Μπορεί να αισθανόμαστε άβολα όταν κάποιος μας υπενθυμίζει ότι μπορεί να υπάρχει κάτι πέρα από τη λογική και άρα πέρα από την ψευδαίσθηση του ελέγχου. Αρκεί όμως να ρίξουμε μια ματιά σε σύγχρονες μελέτες για να δούμε την αναγκαιότητα να το κάνουμε. Πολλές μελέτες αναφέρονται στο πως υψηλόβαθμα στελέχη βασίζονται στο ένστικτο (gut feeling) για να λάβουν τις αποφάσεις που αφορούν έναν οργανισμό – και θεωρούν ότι αυτές οι αποφάσεις ήταν οι σωστές!

Φυσικά δεν πρέπει να ξεχνάμε τα συναισθήματα και τη συναισθηματική νοημοσύνη, που μόλις πρόσφατα άρχισε να μελετάται η επίδραση της στους οργανισμούς.

Ακόμη μπορούμε να δούμε τη «σιωπηλή γνώση» (tacit knowledge) όπως χαρακτηρίζεται, η οποία είναι η γνώση η οποία μπορεί να διαφοροποιεί ένα άτομο και είναι αδύνατον να μεταφερθεί καταγράφοντάς την ή βάζοντας την σε λόγια. Οι Nonaka & Takeuchi ήταν οι πρώτοι που αναφέρθηκαν σε άρθρο τους σε αυτήν το 1995. Προτείνουμε εδώ ότι ακριβώς αυτή η σιωπηλή γνώση μπορεί να γίνει περισσότερο σαφής (explicit) και άρα και να μπορεί να μεταφερθεί από άτομο σε άτομο μέσω των τεχνών και της πρόθεσης που έχουν τα άτομα να μάθουν.

H χρήση των τεχνών και η προσέγγιση του Arts in HRM

Για όλους τους παραπάνω λόγους το Arts in HRM έχει θέσει ως στόχο την ανάπτυξη της δημιουργικότητας και της επίγνωσης των ομάδων χρησιμοποιώντας εργαλεία που παρέχονται από τις τέχνες. Παραδείγματα ασκήσεων που μπορεί να περιλαμβάνονται είναι:

• Τα παιχνίδια ρόλων
• Ασκήσεις εμπιστοσύνης
• Θεατρικά παιχνίδια και ασκήσεις
• Δημιουργία κατασκευών σε ομάδες ή υποομάδες.

Τα σεμινάρια-βιωματικά εργαστήρια οργανώνονται με τους υπεύθυνους προσωπικού της εκάστοτε επιχείρησης σε συνεργασία με τους συμβούλους και καθορίζονται ανάλογα με το κοινό το οποίο θα συμμετέχει. Ενδεικτικά θέματα τα οποία μπορούν να τεθούν είναι:

• Δημιουργία Ομάδας
• Ομαδική Δημιουργικότητα
• Αντιμετώπιση Κρίσεων και Διαχείριση Συγκρούσεων
• Διαχείριση Αλλαγών
• Ηγεσία
• Αυτό-ενδυνάμωση, πρωτοβουλία και επιλογές

Τα θέματα αυτά προσαρμόζονται στο εκάστοτε πλαίσιο μετά από την απαραίτητη ενδοεπιχειρησιακή έρευνα των συμβούλων ώστε να μπορούν να ανταποκρίνονται στις ανάγκες της εκάστοτε επιχειρήσεις και μπορούν να χρηματοδοτηθούν από το ΛΑΕΚ 0,45.

Η Αντίσταση στην Αλλαγή στους Οργανισμούς

 

Τις τελευταίες μέρες με απασχολεί το θέμα της αντίστασης στην αλλαγή, έτσι όπως αυτή εκφράζεται μέσα από τους αγρότες και τα μπλόκα στους δρόμους, οι οποίοι διαμαρτύρονται για τις αλλαγές που επιχειρεί η κυβέρνηση. Με αφορμή το γεγονός αυτό μπήκα σε σκέψεις για την έννοια της αντίστασης και το τι ακριβώς συνεπάγεται η αντίσταση στους οργανισμούς (ή ακόμα και σε εθνικό επίπεδο).

Η πρώτη μου σκέψη αφορά τα τελεσίγραφα... Είναι διαπιστωμένο ότι πολύ συχνά το να δίνει κανείς τελεσίγραφα λειτουργεί ενάντια στην προσωπική δύναμη κάποιου. Τι εννοώ; Σκεφτείται την πρόταση «Αν κάνεις αυτό, τότε κι εγώ…» και προσπαθείστε να καταλάβετε ποιος ορίζει τη συμπεριφορά μου. Ο άλλος και η απόφαση του καθορίζει τη συμπεριφορά μου, γεγονός που στερεί την προσωπική δύναμη και απόφαση.

Ουσιαστικά, η αντίσταση (όπως στο παράδειγμα μας είναι τα μπλόκα των αγροτών), θα πρέπει να αντιμετωπίζεται από την αρχή με θετικό τρόπο ως εξής (Karp, 1996):

1. Η αντίσταση είναι μια θετική δύναμη και χρειάζεται να της δοθεί ο απαραίτητος χώρος και προσοχή και όχι να προσπαθήσει κανείς να την καταπιέσει, να την αποφύγει ή να την μειώσει.

2. Η αντίσταση είναι εκεί. Η μόνη επιλογή που έχει κανείς είναι είτε να την αφήσει να εκφραστεί ή να την θάψει. Είναι προτιμότερο να την αφήσει κανείς να βγει στην επιφάνεια.

Μία στρατηγική 4 βημάτων και μια προϋπόθεση για δουλειά με τις αντιστάσεις δίνεται σε αυτό το σημείο επιγραμματικά από το ίδιο βιβλίο.

Προϋπόθεση

Να είστε σαφείς και σύντομοι στο τι είναι αυτό που ζητείται από αυτούς που αντιστέκονται στην αλλαγή. Αυτό είναι απολύτως απαραίτητο διότι όσο πιο ξεκάθαρη είναι η θέση της αλλαγής που επιδιώκεται, τόσο πιο ξεκάθαρη θα είναι και η αντίσταση (και κατά συνέπεια τόσο πιο εύκολο να δουλέψει κάποιος μαζί της).

Βήμα 1ο – Φέρτε την Αντίσταση στην Επιφάνεια

Αρχικά ένας αριθμός ατόμων αποφεύγει να φέρει την αντίσταση στην επιφάνεια για πολλούς λόγους. Μπορεί να μην υπάρχει εμπιστοσύνη ή μπορεί και οι ίδιοι να μην είναι ξεκάθαροι με την αντίσταση στην αλλαγή που φέρουν. Είναι σημαντικό να θεωρείται σε αυτό το σημείο ότι η αντίσταση είναι φυσική και δρα ως προστατευτικός μηχανισμός. Κατά αυτή την έννοια μπορεί να δουλευτεί ευκολότερα αν:

1. Γίνει ασφαλής να δουλέψει κανείς μαζί της – Πρέπει να διευκρινιστεί ότι δε δημιουργείται πρόβλημα όταν κάποιος μιλάει ανοιχτά.

2. Ζητείστε να γίνει «όλη» η αντίσταση γνωστή – Μπορεί να μη σας αρέσει να σας λένε σε τι δε συμφωνούν οι άλλοι μαζί σας, αλλά είναι πραγματικά προς το συμφέρον σας να γίνουν πλήρως γνωστές οι διαφωνίες. Μην ξεχάσετε να ευχαριστήσετε κάθε άτομο που εκφράζει διαφορετική γνώμη, αφού στο κάτω κάτω εσείς ζητάτε να γίνει γνωστή η αντίσταση.

Βήμα 2ο – Τιμήστε την Αντίσταση

1. Ακούστε – Αυτή είναι η στιγμή που πρέπει κανείς να ακούσει τις αντιστάσεις. Όταν κάποιος μιλάει για τις αντιστάσεις του στην αλλαγή σας λέει δύο πράγματα που είναι πολύ σημαντικά: α) πληροφορίες σχετικά με το γιατί μπορεί να μην είναι λειτουργική η αλλαγή που επιδιώκετε και β) πληροφορίες σχετικά με το τι είναι σημαντικό για το άλλο άτομο ή ομάδα.

2. Αναγνωρίστε την αντίσταση – Αναγνωρίζοντας την αντίσταση και ονοματίζοντάς την γίνεται ένα πολύ σημαντικό βήμα, καθώς δίνετε την αίσθηση σε αυτούς που αντιστέκονται στην αλλαγή ότι η άποψή τους είναι σημαντική. Η αναγνώριση αυτή τιμάει τις απόψεις και τις αμφιβολίες των άλλων και το δικαίωμά τους στο να τις έχουν.

3. Ενισχύστε το Δικαίωμα στην Αντίσταση – Καθώς αρχίζει να εγκαθιδρύεται σχέση εμπιστοσύνης, η αντίσταση μπορεί να έρθει στην επιφάνεια πιο εύκολα.

Βήμα 3ο – Εξερεύνηση της Αντίστασης

Αυτό το κομμάτι το θεωρώ προσωπικά εξαιρετικά χρήσιμο να δουλευτεί. Είναι πολύ σημαντικό να υπάρχει επίγνωση και παρατήρηση για να μπορέσει να έρθει στο φως και να διαχωριστεί η αυθεντική αντίσταση από την ψευδοαντίσταση.

1. Αυθεντική Αντίσταση και Ψευδοαντίσταση – Δεδομένου ότι η ομάδα ή το μέλος που αντιστέκεται έχει νιώσει αρκετά ασφαλές από τα προηγούμενα βήματα, μπορεί και από τις δύο πλευρές να εξερευνηθούν τα αίτια της αντίστασης. Δύο είδη υπάρχουν σε αυτή την περίπτωση: η αυθεντική αντίσταση και η ψευδοαντίσταση. Η αυθεντική αντίσταση σχετίζεται με την επιδιωκόμενη αλλαγή και έχει ως στόχο να την αποτρέψει ή να την εμποδίζει. Η ψευδοαντίσταση δεν έχει καμία σχέση με την αλλαγή αλλά συνήθως σχετίζεται με γεγονότα που έχουν να κάνουν με το παρελθόν του ατόμου ή της ομάδας που αντιστέκεται στην αλλαγή. Παραδείγματα εδώ είναι η απέχθεια για την εξουσία ή την ομάδα που αποτελεί το σύμβολο της εξουσίας, μια γενικότερη καχυποψία για τους ανθρώπους και τα κίνητρά τους ή το να μην παίρνει κάποιος την αναγνώριση που πιστεύει ότι αξίζει.

Είναι ενδιαφέρον και εδώ το παράδειγμα των αγροτών και το ποιο μέρος αντιστέκεται σε επιδιωκόμενες αλλαγές και το κομμάτι που έχει να κάνει περισσότερο με παρελθούσες καταστάσεις ή με τα υπόλοιπα κομμάτια ψευδοαντίστασης που προαναφέρθηκαν. Παρόμοιες καταστάσεις μπορεί να δει κανείς στους οργανισμούς με πολύ σημαντικό παράγοντα τη μη αναγνώριση.

Η ψευδοαντίσταση μπορεί να καταπολεμηθεί πολύ εύκολα μόλις αναγνωριστεί ότι συμβαίνει. Χρειάζεται προσοχή στο να μην ερωτηθεί το «γιατί» σε αυτές τις περιπτώσεις είναι σα να ζητάτε από το άτομο που έχει αντιστάσεις να υπεραμυνθεί και να δικαιολογήσει την αντίσταση του, γεγονός που ενισχύει την αντίσταση και την οδηγεί και σε υπόγεια μονοπάτια.

2. Διερεύνηση – Για τα κομμάτια της αυθεντικής αντίστασης είναι σημαντικό να εξερευνηθεί και να προταθούν λύσεις, επίσης με αυθεντικότητα. Π.χ. «Δεν είχα κατανοήσει ότι υπήρχε πρόβλημα χρόνου, μήπως θα μπορούσε να γίνει κάτι για να σου ελευθερώσουμε περισσότερο χρόνο;». Γενικά οτιδήποτε τοποθετήσει το άτομο ή την ομάδα που αντιστέκεται από μια στάση αντί-δρασης, σε μια θέση δράσης, είναι βοηθητικό.

Βήμα 4ο – Επανάληψη/Σύνοψη

Είναι σημαντικό να κρατάτε σημειώσεις στην διάρκεια των συναντήσεων. Όταν κρατάτε σημειώσεις, δείχνετε ότι σέβεστε τις απόψεις των άλλων. Επίσης, επιβεβαιώνετε ότι δε θα ξεχάσετε κάποιο μέρος της αντίστασης που βγαίνει στο φως. Αν ξεχάσετε και δεν αντιμετωπίσετε κάποιο μέρος της αντίστασης αυτής, τότε υπάρχει κίνδυνος για τη μελλοντική αξιοπιστία σας.

Τα τελευταία 10 λεπτά σε οποιαδήποτε συνάντηση που σχετίζεται με την αλλαγή, θα είναι καλό να αφιερώνεται στο να ξανα-αναφερθούν όλες οι αντιστάσεις οι οποίες αναφέρθηκαν και όσα μέτρα έχουν αποφασιστεί για να τις αντιμετωπίσουν. Π.χ. «Κώστα, ανέφερες ότι θεωρείς ότι η αλλαγή αυτή δε θα είναι δίκαιη για τα νεότερα μέλη που εισέρχονται στην ομάδα. Δεσμευτήκαμε να το τσεκάρουμε με το Τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων.»

Αν υπάρξει επόμενη συνάντηση, το βήμα αυτό λειτουργεί ως σημείο εκκίνησης, καθώς τα σημεία αυτά λειτουργούν ως εφαλτήριο για τη συζήτηση και το που βρίσκεται η διαδικασία.

Μελέτη Περίπτωσης: Η Johnson & Johnson και το Αρχέτυπο του Αυστηρού Πατέρα

Αρχίζοντας να επισημάνω ότι οι συγκεκριμένες απόψεις που εκφράζονται στο blog αποτελούν προϊόν πρωτότυπης προσωπικής έρευνας και δεν αποτελούν κριτική (θετική ή αρνητική) για τη συγκεκριμένη εταιρία. Αποτελούν ωστόσο επισημάνσεις που ως οργανωσιακοί σύμβουλοι μπορεί να επισημαίναμε στην εταιρία. Να διευκρινίσω επίσης ότι δεν υπάρχει κάποια συνεργασία (τη στιγμή που γράφεται το άρθρο ή στο παρελθόν) με την εταιρία Johnson & Johnson, η οποία δεν χρειάζεται πολλές συστάσεις… 

Στη συγκεκριμένη εταιρία, το σημείο για να ξεκινήσει κανείς είναι το ΠΙΣΤΕΥΩ της εταιρίας. Το CREDO (σύμβολο της Πίστεως των Καθολικών) δεν είναι τυχαίος τίτλος για το όραμα και την αποστολή της επιχείρησης. Μπαίνοντας μέσα στο κτίριο της Johnson & Johnson, μπορεί κανείς να δει το σύμβολο της Πίστεως της Επιχείρησης να βρίσκεται στα δεξιά της εισόδου σε ένα σταντ (Νοέμβριος 2005). Καταλαβαίνουμε λοιπόν ότι πρόκειται για ένα πολύ σημαντικό σύμβολο το οποίο καλείται να ενώσει τους εργαζόμενους της επιχείρησης. Το CREDO μπορεί κανείς να το βρει στην ιστοσελίδα της Johnson and Johnson σε μορφή pdf.  

 
Κατά την είσοδο στον χώρο κρατούνται τα στοιχεία του επισκέπτη και το άτομο που δέχεται τον επισκέπτη κατεβαίνει για να τον παραλάβει. Με τον ίδιο τρόπο θα γίνει και η έξοδος του επισκέπτη από το κτίριο. Βλέπουμε λοιπόν ότι υπάρχει αρκετός έλεγχος και αρκετά μεγάλο μέρος «τυπικότητας» στις διαδικασίες επίσκεψης. Η ιστορία της εταιρίας δίνεται στον καλεσμένο. Το παρελθόν τιμάται...

Όλες οι επιχειρήσεις σε ένα μικρότερο ή μεγαλύτερο βαθμό καλούνται να παίξουν έναν ρόλο «οικογένειας» όπου τα άτομα αποτελούν ένα σύνολο ή σύστημα αν θέλετε το οποίο είναι μεγαλύτερο από μια παραδοσιακή οικογένεια και μικρότερο από το σύνολο της ανθρώπινης κοινωνίας. Κατά αυτόν τον τρόπο θα πρέπει να οριστούν τα αποδεκτά όρια μέσα στα οποία κινείται η συμπεριφορά των ατόμων. Να καθοριστούν οι όροι της ηθικής και των αξιών. Δείτε λίγο το Credo:

ΤΟ ΠΙΣΤΕΥΩ ΜΑΣ (CREDO)

Πιστεύουμε ότι η πρώτη μας ευθύνη είναι προς τους γιατρούς, τις νοσοκόμες και τους ασθενείς, τις μητέρες, τους πατέρες και όσους άλλους χρησιμοποιούν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες μας.
Για να ανταποκρινόμαστε στις ανάγκες τους,
οτιδήποτε κάνουμε πρέπει να είναι υψηλής ποιότητας.
Πρέπει συνεχώς να προσπαθούμε να ελαττώνουμε το κόστος των προϊόντων μας,
ώστε να διατηρούμε τις τιμές μας λογικές.
Οι παραγγελίες των πελατών πρέπει να εκτελούνται με συνέπεια και ακρίβεια.
Πρέπει να δίνεται η δυνατότητα στους προμηθευτές και στους αντιπροσώπους μας να έχουν ένα εύλογο κέρδος.

Είμαστε υπεύθυνοι προς τους εργαζόμενους μας, άνδρες και γυναίκες που εργάζονται μαζί μας σε όλο τον κόσμο.
Κάθε ένας πρέπει να αντιμετωπίζεται ως άτομο με ξεχωριστή προσωπικότητα.
Πρέπει να σεβόμαστε την αξιοπρέπεια τους και να αναγνωρίζουμε την αξία τους.
Πρέπει να έχουν αίσθημα ασφάλειας στη δουλειά τους.
Οι αποδοχές τους πρέπει να είναι δίκαιες και επαρκείς και το περιβάλλον εργασίας καθαρό, τακτικό και ασφαλές.
Πρέπει να έχουμε κατά νουν τρόπους, που θα βοηθούν τους εργαζόμενους μας να εκπληρώνουν τις οικογενειακές τους υποχρεώσεις.
Οι εργαζόμενοι πρέπει να αισθάνονται ελεύθεροι να διατυπώνουν προτάσεις και παράπονα.
Πρέπει να έχουν ίσες ευκαιρίες απασχόλησης, ανάπτυξης και εξέλιξης για αυτούς που αξίζουν.
Πρέπει να έχουμε ικανούς διευθυντές και οι πράξεις τους να είναι δίκαιες και ηθικές.

Είμαστε υπεύθυνοι προς τις κοινότητες όπου ζούμε κι εργαζόμαστε και γενικά προς όλη την κοινωνία.
Πρέπει να είμαστε καλοί πολίτες, να υποστηρίζουμε κοινωφελείς δραστηριότητες και φιλανθρωπίες και να πληρώνουμε τους φόρους που μας αναλογούν.
Πρέπει να ενθαρρύνουμε δραστηριότητες για τη βελτίωση του κοινωνικού συνόλου, την καλύτερη υγεία και την εκπαίδευση.
Πρέπει να διατηρούμε σε καλή κατάσταση την περιουσία που έχουμε το προνόμιο να χρησιμοποιούμε, προστατεύοντας το περιβάλλον και τους φυσικούς πόρους.

Η τελευταία μας υποχρέωση είναι προς τους μετόχους μας.
Οι επιχειρήσεις πρέπει να πραγματοποιούν εύλογα κέρδη.
Πρέπει να πειραματιζόμαστε με νέες ιδέες.
Πρέπει να γίνεται συνεχώς έρευνα, να αναπτύσσονται καινοτόμα προγράμματα και τα λάθη να πληρώνονται.
Καινούρια μηχανήματα πρέπει να αγοράζονται, να γίνονται νέες εγκαταστάσεις και να παράγονται νέα προϊόντα.
Πρέπει να δημιουργούνται οικονομικά αποθεματικά, ώστε να αντιμετωπίζουμε τους δύσκολους καιρούς.
Εφόσον ενεργούμε σύμφωνα με αυτές τις αρχές, οι μέτοχοι θα πρέπει να έχουν ένα εύλογο μέρισμα.

Τώρα δείτε τον παρακάτω πίνακα που αναλύει τις λέξεις που εμφανίζονται συχνότερα στο Credo της επιχείρησης.

Λέξη	Εμφανίσεις στο κείμενο
Πρέπει	21
Είναι, είμαστε	8
Έχουν	4
Ευθύνη, υπεύθυνοι	3
Υποχρεώσεις	2

Άλλες λέξεις που μοιάζουν με τις παραπάνω και εμφανίζονται στο κείμενο είναι οι λέξεις αρχές, ηθικές και δίκαιες. Ενδιαφέρον προκαλεί επίσης η αντίφαση που εμφανίζεται στο κείμενο με το «πρέπει να είναι ελεύθεροι». Ειδικά η λέξη “πρέπει” που εμφανίζεται 21 φορές αν διαιρεθεί με τις 355 λέξεις που αποτελούν το Credo δείχνει ότι η λέξη εμφανίζεται με συχνότητα 6% (!) (τριπλάσια περίπου συχνότητα από τη λέξη “είναι”).

Από όλα τα παραπάνω καταλαβαίνουμε ότι η οργανωσιακή κουλτούρα της Johnson & Johnson έχει να κάνει με επιβολή (λέξη: πρέπει) τα πράγματα να γίνονται με συγκεκριμένους τρόπους και συγκεκριμένες αρχές να γίνονται σεβαστές και να ακολουθούνται. Εμφανώς δανειζόμενη η κουλτούρα της επιχείρησης από τη χριστιανική θρησκεία (θυμηθείτε το σύμβολο της πίστης αλλά και τις δέκα εντολές) επιχειρεί να φτιάξει ένα πολύ δυνατό σύστημα μέσα στο οποίο θα «ελέγχει» τα μέλη της.

Βέβαια σε μια τέτοια προσπάθεια, δεν πρέπει κανείς να κλείνει τα μάτια του σε παγίδες που μπορεί να κρύβει το σύστημα. Λαμβάνοντας υπόψη τα κείμενα του Jung (βλ. Carl Jung, Dream Analysis pt. 1, Routledge, 1994, p. 166) υπάρχει η ακόλουθη αναφορά που φαίνεται να ανταποκρίνεται πολύ καλά στην περίπτωση της Johnson & Johnson και το αρχέτυπο του «αυστηρού πατέρα»:

Anyone who leads the provisional life can depend on values and decisions made for them. This is the advantage of the Catholic Church. Eternal laws have been decided beforehand, so one is freed from deciding these matters for oneself… When I project my values into someone else, my responsibility is projected into him. I am not burdened with responsibility or self-criticism, so I can blunder along without any blame or the consideration of consequences.

Οποιοσδήποτε ζει την παράπλευρη ζωή μπορεί να επαφίεται σε αξίες και επιλογές άλλων. Αυτό είναι και το προτέρημα της Καθολικής Εκκλησίας. Αιώνιοι νόμοι έχουν αποφασιστεί εκ των προτέρων, έτσι κάποιος είναι ελεύθερος από το να αποφασίσει αυτά τα ζητήματα για τον εαυτό του… Όταν προβάλω τις αξίες μου σε κάποιον άλλο, η ευθύνη μου προβάλεται επίσης σε αυτόν. Δε με βαραίνει η ευθύνη ή η αυτο-κατάκριση, έτσι μπορώ να φέρομαι ηλιθιωδώς χωρίς οποιαδήποτε κατηγόρια ή να λαμβάνω υπόψη μου τις συνέπειες.

Αυτό μπορεί να έχει από μόνο του συνέπειες για τη δημιουργικότητα και την καινοτομία μιας επιχείρησης. Όπως αναφέρθηκε στην προηγούμενη διάλεξη του Sir Ken Robinson, αυτός/αυτή που δεν δοκιμάζει είναι απελευθερωμένος/η από το να κάνει λάθη  με ολέθριες συνέπειες ωστόσο για τη δημιουργικότητά του/της.
 
Θα πρέπει να αναρωτηθεί κανείς σε τι άλλο μπορεί να αποσκοπεί ένα τέτοιο όραμα για την επιχείρηση. Το θρησκευτικού τύπου όραμα θα μπορούσε να σκεφτεί κανείς ότι μπορεί να αποσκοπεί και στην αφοσίωση των μελών του οργανισμού. Πράγματι, από την έρευνα που διεξήχθει στον οργανισμό αυτό διαπιστώνετε έμμεσα από την πρακτική της εταιρίας να είναι κάθετη στο ότι δεν ενδιαφέρεται να προσελκύσει άτομα από τους ανταγωνιστές. Οι εργαζόμενοι καλλιεργούνται μέσα στα πλαίσια του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης. Εξασφαλίζοντας τους εργαζόμενους της, η επιχείρηση δεν αγωνιά για την προσέλκυση τους από ανταγωνιστές και για το λόγο αυτό μπορεί να μαθαίνει τις τάσεις της αγοράς εργασίας σε παροχές, ειδικεύσεις κ.ο.κ. από άτυπες συζητήσεις με μέλη άλλων εταιριών (από έρευνα που διεξήχθη το 2005 από το Πανεπιστήμιο Μακεδονίας).

Τα θέματα προς σκέψη που προκύπτουν είναι τα εξής:
— Ποια προβλήματα μπορεί να δημιουργήσει για τη δημιουργικότητα ένα τέτοιο τύπου όραμα;
— Θα πρέπει να αναθεωρείται το όραμα μιας εταιρίας;
— Πιστεύεται ότι μπορεί να λειτουργήσει εξίσου καλά σε όλες τις κουλτούρες στις οποίες επεκτείνει τις δραστηριότητες της μια πολυεθνική εταιρία;
— Πως θα μπορούσε να καλλιεργηθεί η καινοτομία σε ένα τόσο αυστηρά δομημένο σύστημα;
— Μήπως η συγκεκριμένη κουλτούρα καλλιεργεί πληθώρα underdogs που μπορεί να είναι πιο «ελεγχόμενα», αλλά μπορεί να στερούν από τον οργανισμό τις δυνατότητες του; (δείτε σχετική ανάρτηση τον Δεκέμβριο του 2009).

Σημείωση: Σε περίπτωση που θέλετε να χρησιμοποιήσετε το συγκεκριμένο άρθρο, χρησιμοποιήστε την ακόλουθη αναφορά: Arts in HRM blog (writer: Naoum Liotas), Case Study: Johnson&Johnson and the Strict Father Archetype, (in Greek), January 2010, καθώς αποτελεί πρωτότυπη δημιουργία.