Γεφυρώνοντας τις στρατηγικές αλληλεπιδράσεις (strategic interactions) και τις αλληλεπιδράσεις εγγύτητας (intimate interactions)

Στο σημερινό άρθρο θα δούμε ένα μοντέλο για τους τρόπους με τους οποίους σχετιζόμαστε με τους άλλους.

Το μοντέλο περιλαμβάνει δύο τρόπους που οι άνθρωποι σχετίζονται ο ένας με τον άλλο – τις αλληλεπιδράσεις εγγύτητας και τις στρατηγικές αλληλεπιδράσεις. Οι αλληλεπιδράσεις εγγύτητας είναι αυτές που μας φέρνουν κοντύτερα μέσω του ενδιαφέροντος για το τι νιώθει και τι σκέφτεται το άλλο άτομο. Η πρόθεση και ο στόχος είναι να επιτύχουμε τη σύνδεση με τους άλλους. Η συμπεριφορά αυτή είναι ένας τρόπος να είμαστε μαζί με έναν τρόπο που ισχυροποιούνται όλα τα μέλη της σχέσης – είτε σε ένα πλαίσιο ζευγαριού, ένα πλαίσιο οικογένειας ή ακόμη μια οργανωσιακή σχέση.

Οι στρατηγικές αλληλεπιδράσεις είναι οι τρόποι με τους οποίους τα άτομα ανταλλάσσουν επιρροή όταν ο στόχος είναι να επιτευχθεί ένα έργο. Εδώ, η πρόθεση είναι να χρησιμοποιηθεί η δύναμη που προκύπτει από την ιεραρχία ενώ ενδιαφέρει αρκετά λιγότερο η «ισότητα». Η επίτευξη αυτού του στόχου είναι πρωτίστης σημασίας και, αν και το να συνδεόμαστε είναι επιθυμητό και σε αυτή την περίπτωση, η αμοιβαιότητα δίνει τη θέση της στην επίτευξη του κοινού στόχου. Η ιεραρχία διατηρείται με την προθυμία κάποιου να ηγηθεί και την προθυμία κάποιου να ακολουθήσει.

Για να καταλάβουμε τους διαφορετικούς τρόπους που σχετιζόμαστε είναι σημαντικό να εστιάσουμε σε δύο σημαντικές ιδέες:

• Οι στρατηγικές αλληλεπιδράσεις και οι αλληλεπιδράσεις εγγύτητας αναζητούν τη διατήρηση της σύνδεσης μεταξύ των εμπλεκόμενων μερών. Είναι και οι δύο τρόποι για τη στήριξη μιας σχέσης που υπάρχει και εξελίσσεται. Οι σχέσεις εγγύτητας ενισχύονται από τα συναισθήματα της αμοιβαίας αναγνώρισης και της ενσυναίσθησης σε σχέση με τις ανάγκες των εμπλεκόμενων μερών. Οι στρατηγικές αλληλεπιδράσεις ενισχύονται από την αποδοχή της διαφορετικότητας στο βαθμό ευθύνης και εξουσίας σε σχέση με την επίτευξη των επιθυμητών στόχων.
• Κανείς μπορεί να μελετήσει μια αλληλεπίδραση σε σχέση με αυτόν/αυτήν που την εισάγει και αυτόν/αυτήν που ανταποκρίνεται. Ωστόσο, μια περισσότερο εποικοδομητική οπτική είναι να δει κανείς την αλληλεπίδραση από την οπτική των άρρητων υποθέσεων και συμφωνιών που έχουμε κάνει για το πώς είναι «σωστό» να αλληλεπιδρούμε μεταξύ μας.
  Όταν π.χ. ένα ηγετικό πρόσωπο αρνείται να απαντήσει τις ερωτήσεις των δημοσιογράφων, η θέση και η διαφορετικότητα της ισχύος που υπάρχει εκ θέσεως ορίζουν ότι οι δημοσιογράφοι συνήθως δέχονται αυτή τη δήλωση και σταματούν την αντιπαράθεση με ερωτήσεις. Από την άλλη, υπάρχουν στιγμές όπου τα πρόσωπα εξουσίας, π.χ. ο διευθυντής μιας εταιρίας αστειεύεται με τους υπαλλήλους, οπότε σε όλους δημιουργείται η αίσθηση ότι είναι «σύντροφοι» οι οποίοι προσπαθούν από κοινού να επιτύχουν ένα στόχο. Χωρίς τις σχέσεις εγγύτητας, θα υπάρχει πολύ επιφύλαξη στο να μπουν σε μια πιο προσωπική και «άκακη» συζήτηση.

Τα συστήματα τα οποία είναι σχεδιασμένα για να φέρνουν τους ανθρώπους πιο κοντά όπως είναι τα ζευγάρια και οι οικογένειες, χρειάζονται την υποστήριξη των συμπεριφορών στρατηγικής αν πρόκειται να είναι αποδοτικά και τελικά φροντιστικά για τα μέλη τους. Μια πολύ δεμένη οικογένεια η οποία δε μπορεί να διαχειριστεί τις ιεραρχικές διαφορές των μελών της είναι πολύ συχνά δυσλειτουργική, μη μπορώντας να διαχειριστεί θέματα όπως το μεγάλωμα των παιδιών, τα οικονομικά κτλ. Κατά ανάλογο τρόπο, σχέσεις που έχουν ως στόχο την από κοινού πραγματοποίηση ενός έργου που εστιάζονται πάρα πολύ στο να επιτύχουν διαπροσωπική εγγύτητα και ισχυρές συμμαχίες εγγύτητας θα αντιμετωπίσουν μεγάλες δυσκολίες στο να πραγματοποιήσουν αποδοτικά το έργο τους, ειδικά όταν θα πρέπει να παρθούν δύσκολες αποφάσεις.

Τα συστήματα που είναι σχεδιασμένα για την πραγματοποίηση ενός από κοινού έργου, όπως παραδείγματος χάρη οι επαγγελματικοί οργανισμοί και τα σχολεία, δε μπορεί να είναι αποδοτικοί αν δεν είναι παρούσες οι αλληλεπιδράσεις εγγύτητας. Τα αποδοτικά στρατηγικά συστήματα επαφίενται σε ανταλλαγές σκέψεων, ιδεών, πληροφοριών και συναισθημάτων. Από την άλλη πλευρά, μια οικογένεια που είναι εξαιρετικά αποδοτική στο να εκτελέσει τις δουλειές που πρέπει να γίνουν αλλά της λείπει η συναισθηματική εγγύτητα – που λειτουργεί περισσότερο ως εργασιακό σύστημα – είναι πολύ πιθανό ότι θα αποτύχει στο να πραγματώσει το σκοπό του να παρέχει συναισθηματική φροντίδα και ισχυρή σύνδεση και στήριξη των μελών της.

Μια σύντομη περίληψη των σημαντικότερων σημείων του άρθρου: Nevis, S. M., Beckman, S. and Nevis, E. (2003). Connecting Strategic and Intimate Interactions: The Need for Balance, Gestalt Review, Volume 7, No. 2.

Διαχείριση Πολώσεων (Polarity Management)

Οι πολώσεις είναι καταστάσεις που είναι συνεχόμενες και χρόνιες και τις οποίες δεν μπορεί κανείς να αποφύγει ή να «λύσει». Το να προσπαθήσει κανείς να τις δει μέσα από την οπτική του παραδοσιακού τρόπου επίλυσης προβλημάτων συνήθως χειροτερεύει την κατάσταση και εντείνει την πόλωση.

Η κατάσταση ως έχει

Το εκπαιδευτικό σύστημα καλλιεργεί το λύσιμο προβλημάτων το οποίο όσο απαραίτητο κι αν είναι, έχει δεσμεύσει την ανθρώπινη νοημοσύνη σε ένα αδιέξοδο τρόπο σκέψης πόλωσης που βασίζεται στο σωστό/λάθος, καλό/κακό, ηθικό/ανήθικο κτλ. Παραδείγματα τέτοιων προβλημάτων είναι τα ακόλουθα:

Γλώσσα: Πως γράφεται η τάδε λέξη; ___

Μαθηματικά: Πόσο κάνει 4+4; ___

Ιστορία: Ποιος ήταν ο πρωθυπουργός της Ελλάδας το 1982; ____

Επιστήμη: Γιατί τα μήλα πέφτουν κάτω; ____

Ηθική: Σύμφωνα με τις 10 εντολές, το να σκοτώνει κανείς είναι: Σωστό ___ Λάθος ___

Τα θετικά αυτού του τρόπου σκέψης είναι ότι:

• Μαθαίνει κανείς τα βασικά στοιχεία της κουλτούρας του και εντάσσεται σε αυτήν
• Εμπειράται την «επιτυχία» και καλούς βαθμούς που τον εισάγουν στο πανεπιστήμιο
• Μπορεί κανείς να κλείσει ένα πρόβλημα και να πάει στο επόμενο. (δηλ. απαντώντας σωστά στην ερώτηση 4+4=8 μπορεί να προχωρήσει και να λύσει το επόμενο πρόβλημα 3*3=?)
• Μαθαίνει κανείς τις βασικές αξίες της κουλτούρας του και τι θεωρεί η κουλτούρα σωστό και λάθος
• Απορρίπτει τον κόσμο των λανθασμένων εναλλακτικών. Αν ο Ανδρέας Παπανδρέου ήταν πρωθυπουργός της Ελλάδας το 1982, όλες οι άλλες επιλογές απορρίπτονται ως λανθασμένες.

Τα αρνητικά αυτού του τρόπου σκέψης είναι:

• Δεν μαθαίνει κανείς σημαντικά και ουσιαστικά στοιχεία της κουλτούρας του
• Πολλές πιθανές «επιτυχίες» δεν είναι επιλέξιμες
• Μπορεί κανείς να φτάσει σε αδιέξοδο μη μπορώντας να επιτύχει το κλείσιμο ενός προβλήματος
• Μπορεί κανείς να γίνει ανήθικος
• Μπορεί να κατακλυστεί από τον κόσμο των πιθανών εναλλακτικών μονοπατιών και να γίνει κανείς αναποφάσιστος.

Για να καταλάβει κανείς αν είναι απέναντι σε ένα πρόβλημα ή σε μια πόλωση, μπορεί να βοηθήσει η εξής ερώτηση: «είμαι αντιμέτωπος με ένα πρόβλημα που πρέπει να λύσω, ή με μια πόλωση που πρέπει να διαχειριστώ;» Είναι χαρακτηριστικό για τις πολώσεις ότι μια πόλωση έχει δύο ή περισσότερες σωστές απαντήσεις οι οποίες είναι αλληλοεξαρτώμενες. Παράδειγμα μιας πόλωσης είναι αυτή που εμφανίζεται στην ικανότητα του να μοιράζομαι: πρέπει να δώσω σημασία στις ανάγκες μου αλλά ταυτόχρονα και στις ανάγκες του άλλου ή των άλλων.

Παράδειγμα

Είστε πατέρας 3 παιδιών και έρχονται Χριστούγεννα. Θέλετε να τους πάρετε ένα δώρο. Θα πρέπει να φροντίσετε για τα να τους πάρετε κάτι το οποίο θα είναι μοναδικό για αυτά και θα ανταποκρίνεται στις επιθυμίες τους και τα ενδιαφέροντα τους; Ή μήπως θα πρέπει να δώσετε σημασία στο να δώσετε δώρα ίσης αξίας στα παιδιά σας; Αυτό αντιπροσωπεύει άλλη μια πόλωση στην οποία υπάρχουν δύο σωστές απαντήσεις που είναι αλληλοεξαρτώμενες. Χρειάζεται και να φροντίσουμε για τη μοναδικότητα του κάθε παιδιού και να τα αντιμετωπίσουμε ως ίσα.

Η αναπνοή ως μεταφορά για τις πολώσεις

Δυναμικά – Πως δουλεύουν οι πολώσεις. Αν ακολουθήσετε τη διαδικασία της αναπνοής σας στα 4 τεταρτημόρια του σχήματος θα εμπειραθείτε τη φυσιολογική ροή των πολώσεων.

Α. Εισπνεύστε βαθιά και κρατήστε την αναπνοή σας. Προσέξτε πως στην αρχή αυτό σας κάνει να νιώθετε καλά καθώς λαμβάνεται οξυγόνο.

Β. Καθώς κρατάτε την αναπνοή σας, αρχίζετε γρήγορα να βιώνετε την αρνητική πλευρά της εισπνοής όταν είναι μόνη της (η μια πλευρά της πόλωσης) – έχει αυξηθεί η ποσότητα του διοξειδίου του άνθρακα στον οργανισμό σας. Όσο περισσότερο κρατήσετε την εισπνοή, τόσο περισσότερο «ελκυστική» γίνεται η εκπνοή.

Γ. Καθώς εκπνέετε για να απαλλαγείτε από το διοξείδιο του άνθρακα, νιώθετε πάλι καλά στην αρχή.

Δ. Αν όμως μείνετε για πολύ ώρα σε αυτή την κατάσταση αρχίζετε να νιώθετε την αρνητική πλευρά της «απομονωμένης» εκπνοής – το οξυγόνο δε σας φτάνει.

Εφαρμογή στους οργανισμούς

Η μεταφορά της αναπνοής μπορεί να φαίνεται απλή και προφανής και είναι. Αυτό ακριβώς είναι το πλεονέκτημά της. Αν αντικαταστήσουμε την πόλωση «εισπνοή-εκπνοή» με την πόλωση «συγκεντρωτισμός - αποκέντρωση» που πολύ συχνά εμφανίζεται στους οργανισμούς και στην οποία επενδύονται εκατομμύρια ευρώ μπορούμε να καταλάβουμε την σημασία της. Και οι δύο απαντήσεις είναι σωστές και αλληλοεξαρτώμενες. Δεν είναι δυνατόν να επιλέξουμε μόνο μία εκ των δύο και να έχουμε επιτυχία σε βάθος χρόνου αλλά πρέπει να επενδύσουμε και να κεφαλαιοποιήσουμε και στις δύο.

Εφαρμογή στο coaching

Διάφορες πολώσεις μπορούν να εμφανιστούν σε προσωπικά χαρακτηριστικά. Ας πάρουμε για παράδειγμα κάποιον που βλέπει ότι χάνει ευκαιρίες επειδή είναι πολύ εσωστρεφής. Ο ίδιος λέει ότι θα ήθελε να γίνει πιο εξωστρεφής. Αυτό που βλέπει από τον χάρτη των πολώσεων είναι τα τεταρτημόρια που φαίνονται και στην δίπλα εικόνα.

Με μια περαιτέρω διερεύνηση είναι εύκολο να δει και το θετικό στην κατάσταση που βρίσκεται ήδη. Ούτως ή άλλως έχει βιώσει κάποια στιγμή τη θετική πλευρά αυτού του πόλου και είναι ο λόγος που το έχει επιλέξει. Αν ωστόσο του ζητηθεί η αρνητική πλευρά του αρνητικού πόλου όπως φαίνεται στο σχήμα δίπλα, εκεί μπορεί να είναι ένα τυφλό σημείο και αποτελεί το πιο δύσκολο να δει ο πελάτης. Ο σύμβουλος πρέπει να έχει επίγνωση των πολώσεων στο δικό του χαρακτήρα για να μπορέσει να οδηγήσει τον πελάτη στη μελέτη αυτό που ο Jung ονόμαζε «σκιά», και αποτελεί τα μη αποδεκτά τμήματα της προσωπικότητας. Ο φόβος να περιέξει κανείς τη σκιά του αποτελεί και το ουσιαστικότερο εμπόδιο στην ουσιαστική αλλαγή προς τον επιδιωκώμενο πόλο και είναι η δουλειά που θα πρέπει να γίνει κατά τη διαδικασία του coaching προκειμένου να επιτευχθεί το παράδοξο της αλλαγής.

Βασισμένο στα:
Johnson, Β., (1998). Polarity Management – A Summary Introduction
Maurer, R., (2002). Managing Polarities – An interview with Barry Johnson, Gestalt Review, 6(3):209-219.
Beisser, A. (1970). The paradoxical theory of change. In J. Fagan & I. Shepherd (Eds.), Gestalt Theory Now (pp. 77-80). New York: Harper & Row.