Τα εμπόδια στην επικοινωνία

Η επικοινωνία αποτελεί μια διαδικασία που συμβαίνει ταυτόχρονα σε ένα πλήθος επιπέδων. Υπάρχει το περιεχόμενο, η διαδικασία του τι λέγεται, το εξωλεκτικό μήνυμα που μεταφέρεται, ενώ συχνά η πρόθεση και τα κίνητρα της επικοινωνίας μπορεί να παραμένουν κρυμμένα από τα άτομα που επικοινωνούν. Πολύ συχνά, η επικοινωνία έχει ως στόχο να ελέγξει τις αντιδράσεις των άλλων κάτι που αποκαλύπτεται από πολλά γεγονότα όπως:

1. το να λέμε πράγματα για να εντυπωσιάσουμε,
2. το να χειριζόμαστε ανθρώπους για να πάρουμε αυτό που θέλουμε,
3. το να είμαστε ευγενικοί ή να μη μιλάμε για να αποφύγουμε τη σύγκρουση,
4. το να λέμε ψέματα για να «προστατέψουμε» τα συναισθήματα των άλλων,
5. το να διακόπτουμε για να πάρουμε προσοχή κ.ο.κ.

Πολλά επιμορφωτικά προγράμματα για τις επιχειρήσεις είναι εστιασμένα στον έλεγχο της συμπεριφοράς των άλλων - π.χ. τεχνικές για να τραβήξει κανείς περισσότερους πελάτες. Όσο κι αν αυτά τα εκπαιδευτικά/επιμορφωτικά προγράμματα είναι ενδιαφέροντα, τους λείπει η αναγνώριση ενός σημαντικού παράγοντα. Το 90% της επικοινωνίας μας βασίζεται σε μοτίβα που ούτως ή άλλως έχουν στόχο να ελέγξουν τη συμπεριφορά των άλλων. Και παράλληλα οι αντιστάσεις που έχουν αναπτυχθεί από όλους μας σε αυτά τα μοτίβα είναι εξίσου ισχυρά.

Σκεφτείτε για παράδειγμα ένα μηχανικό χαμόγελο - συνήθως αυτό προέρχεται από μια ασυνείδητη άμυνα που λέει "Σε παρακαλώ μη με πληγώσεις", ή "σε παρακαλώ συμπάθησέ με". Σε κάθε περίπτωση, η συμπεριφορά αυτή έχει ως στόχο τον έλεγχο της συμπεριφοράς των άλλων. Ωστόσο στερείται επίγνωσης και παρουσίας στη συγκεκριμένη χρονική στιγμή (εφόσον είναι μηχανική) και άρα χάνει το βασικό ζητούμενο που είναι η επικοινωνία.

Η επιθυμία ελέγχου έρχεται κυρίως από την επιθυμία να παραμείνουμε στα πλαίσια τα οποία αισθανόμαστε ασφαλείς και άνετοι - να αποφύγουμε να νιώσουμε αμηχανία, ανασφάλεια ή απλώς "μη άνετα". Ωστόσο, το να βασίζουμε την αίσθηση αυτοπεποίθησής μας στην ικανότητά μας να ελέγξουμε τα εξωτερικά γεγονότα στην ουσία μας οδηγεί να αισθανόμαστε ότι δεν έχουμε τον έλεγχο. Αυτό το παράδοξο μπορεί να επιλυθεί ως εξής: να κατανοήσουμε τον εαυτό μας και άρα να βασίσουμε την αυτοπεποίθησή μας στην επίγνωση του εσωτερικού μας εαυτού κάθε στιγμή καθώς οι καταστάσεις γύρω μας αλλάζουν. Αυτό θα μπορούσαμε να πούμε ότι αποτελεί μια πνευματικού τύπου άσκηση επίγνωσης, η οποία δίνει μεγαλύτερη βαρύτητα σε αυτό που υπάρχει και είναι εν εξελίξει αυτή τη στιγμή, από ότι στο να νιώθουμε άνετα. Με αυτό τον τρόπο μπορούμε να καλλιεργήσουμε ουσιαστική αυτοπεποίθηση και να αισθανθούμε παρόντες και κύριοι της ζωής μας.

Από το site Arts in HRM - Εργαστήριο που πραγματοποιείται στο κέντρο επιχειρηματικότητας Εργάνη και αποσπάσματα από το βιβλίο της Susan Campbell, Getting Real - 10 Truth Skills You Need to Live an Authentic Life, H. J. Kramer, New World Library, 2001

Ο Σύμβουλος και η Συμβουλευτική Gestalt στους Oργανισμούς

Ο προσανατολισμός της συμβουλευτικής Gestalt είναι ότι πρόκειται για μια συμβουλευτική που αφορά τη διαδικασία, με τον σύμβουλο να επιχειρεί να εστιάσει την ενέργεια του πελάτη στον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί και στον τρόπο με τον οποίο το σύστημα προσεγγίζει τα προβλήματα του. Αντιθέτως, δε δίνει τόση σημασία για πολύ αναλυτικές έρευνες και προτάσεις για επιθυμητές λύσεις. Θα μπορούσαμε να πούμε ότι το σύστημα και το πρόβλημα ήδη γνωρίζουν και έχουν τη λύση στα προβλήματά τους – το πρόβλημα είναι ότι η λύση είναι θαμμένη κάτω από τόνους μηχανικής και θα λέγαμε απερίσκεπτης λειτουργίας. Μια βαθύτερη ματιά προσφέρεται λοιπόν από τον σύμβουλο.

Με τις παρεμβάσεις του συμβούλου εννοούμε την είσοδο του συμβούλου σε ένα ήδη υπάρχον σύστημα που συνεχίζει να λειτουργεί, με την πρόθεση να το βοηθήσει με κάποιον τρόπο. Σύμφωνα με τη θεωρία της Οργανωσιακής Συμβουλευτικής της Gestalt, δύο είναι οι κυριότεροι στόχοι:

1. Ο ρόλος του Οργανωσιακού Συμβούλου είναι να διδάξει στο σύστημα-πελάτη τον τρόπο με τον οποίο γίνεται η επαφή στο σύστημα (πως δηλαδή γίνεται ο κύκλος της επαφής και που πιθανόν υπάρχουν διακοπές ή μπλοκαρίσματα)
2. Κατά τη διαδικασία της παροχής βοήθειας στο σύστημα-πελάτη για να βελτιώσει τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί, ο ρόλος του συμβούλου είναι να παρέχει την «παρουσία» στο «εδώ-και-τώρα» που λείπει από το σύστημα.

Η οργανωσιακή συμβουλευτική Gestalt εστιάζεται στη σχέση συμβούλου-πελάτη ως το μέσον το οποίο θα οδηγήσει στη βελτίωση της οργανωσιακής λειτουργίας. Ο σύμβουλος παρουσιάζει και χρησιμοποιεί ένα μοντέλο για την προσέγγιση των προβλημάτων σε έναν οργανισμό και με την ελκυστικότητα του τρόπου του, βοηθά το σύστημα-πελάτη να κινητοποιήσει την ενέργειά του προς την επίλυση των προβλημάτων του και την αντιμετώπισή τους.

Από το site του Arts in HRM (http://www.arts-in-hrm.gr/gestalt_el.html)

Ανάγκες και Ημιτελείς Υποθέσεις στον Εργασιακό Χώρο

Σύμφωνα με τη θεωρία Gestalt, έχουμε πολλές ημιτελείς υποθέσεις στη ζωή μας με τον τρόπο που ζούμε και μεγαλώνουμε. Οι ημιτελείς υποθέσεις περιγράφουν τις διαδικασίες εκείνες στις οποίες οι ανάγκες δεν ικανοποιήθηκαν. Μπορούμε ωστόσο να είμαστε πολύ ευρηματικοί ως άνθρωποι και να τις αναπληρώσουμε με άλλους - συχνά πολύπλοκους - τρόπους. Συχνά αναφερόμαστε σε αυτή την αναπλήρωση ως "χειρισμός" ή όταν λέμε ότι κάποιος "παίζει με τους ανθρώπους". Αναφερόμαστε στις περιπτώσεις όπου οι άνθρωποι χειρίζονται άλλους ανθρώπους και το περιβάλλον τους προκειμένου να επιτύχουν αυτό που θέλουν, όταν η ευθεία οδός έχει μπλοκαριστεί. 

Ως παράδειγμα, μπορούμε πολύ εύκολα να αναφέρουμε τα παιδιά τα οποία φέρονται με άσχημο τρόπο προκειμένου να τραβήξουν την προσοχή. Αν και η ανάγκη δηλαδή είναι η στοργή και η τρυφερότητα από τους γονείς, κάποια στιγμή εγκαθιδρύουν όπως λέμε ένα μοτίβο άσχημης συμπεριφοράς ως τον πιο εύκολο και γρήγορο τρόπο να παίρνουν την προσοχή των γονέων. Τέτοιες συμπεριφορές είναι φυσικά ακραίες και στην ενηλικίωση δεν τις βλέπουμε τόσο εμφανώς, ωστόσο η αλήθεια είναι ότι έχουν εγκαθιδρυθεί τόσο καλά ώστε δεν αντιλαμβανόμαστε ότι υπάρχουν ή ότι τις εκδραματίζουμε.

Στον εργασιακό χώρο υπάρχουν τέσσερις κυρίαρχες ανάγκες από τους ανθρώπους για τις οποίες παλεύουν:

- Να κάνουν τη δουλειά τους.

- Να κάνουν τη δουλειά τους σωστά.

- Να τα πάνε καλά με τους συναδέλφους και τους άλλους γενικότερα.

- Να πάρουν αναγνώριση.

Οι άνθρωποι είναι εξαιρετικά εφευρετικοί καθώς προσπαθούν να πραγματώσουν τις ανάγκες τους. Όταν υπάρχει συνειδητή επιλογή για τον τρόπο με τον οποίο μια ανάγκη θα εκπληρωθεί, τότε υπάρχει η υγιής προσαρμογή. Ωστόσο, όταν λειτουργούμε από συνήθεια πιασμένοι στα δίχτυα κάποιου μοτίβου μας, η επαφή με τους άλλους διακόπτεται και δεν μπορούμε να προκαλέσουμε αλλαγή ούτε σε εμάς αλλά ούτε και στο περιβάλλον μας. Κάποιες χαρακτηριστικές συμπεριφορές στο χώρο εργασίας που είναι όλες εξίσου καθηλωτικές είναι:

- Εχθρικότητα και επιθετικότητα για να επιτύχω αυτό που θέλω.

- Τελειομανία και υπερβολική σχολαστικότητα για την επίτευξη καλών αποτελεσμάτων.

- Συνεχής συμφωνία για να μη χαλάσουν οι σχέσεις.

- Το να διακόπτω έτσι ώστε να πάρω αναγνώριση.

Ο λόγος που αυτές οι συμπεριφορές γίνονται επαναληπτικές και στην ουσία συνήθειες, είναι ότι παραδόξως δεν μπορούν ποτέ να ικανοποιήσουν την ανάγκη για την οποία χρησιμοποιούνται λόγω της αλλοιωμένης φύσης της συμπεριφοράς. Για παράδειγμα, με το να συμφωνώ συνεχώς με τους άλλους για να μην χαλάσω τις σχέσεις, ουσιαστικά οι άλλοι αποδέχονται την εικόνα που τους παρουσιάζω αλλά όχι απαραίτητα την ολότητά μου. Μόνο με το να "διακινδυνεύσω" να εκθέσω τις πραγματικές μου απόψεις και να πάρω ρίσκο, μπορώ να πάρω ουσιαστική αποδοχή για την ολότητά μου από το περιβάλλον μου.

Οι επαναληπτικές συμπεριφορές που βλέπουμε στον εαυτό μας και τους άλλους μπορεί να μην αποκαλύπτουν πλήρως την ανάγκη που ζητά να εκπληρωθεί. Αν σταματήσουμε να σκεφτούμε τη συμπεριφορά μας και παρατηρήσουμε τη μη αποτελεσματικότητά της, μπορούμε να ξεκινήσουμε να αναγνωρίζουμε από που προέρχεται και να δώσουμε "τροφή" στην ανάγκη μας με μεγαλύτερη φροντίδα ή ίσως να κατανοήσουμε ότι πρόκειται για μια παρελθούσα ανάγκη που δεν έχει νόημα στο παρόν μας.

Ως άσκηση αυτοπαρατήρησης μπορείτε να σκεφτείτε τις εξής ερωτήσεις:

1. Πως παίρνετε αυτό που θέλετε από τον/την σύντροφό σας (την άδεια, προσοχή, στοργή) όταν πιστεύετε ότι η επιθυμία σας δεν θα του/της "καθήσει καλά";

2. Πως παίρνετε αναγνώριση για την εργασία σας όταν οι άνθρωποι γύρω σας είναι πολύ βιαστικοί για να σας δώσουν σημασία;

Διατηρώντας τους ανθρώπους στην επιχείρηση

Οι άνθρωποι είναι πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για τις επιχειρήσεις, ιδιαίτερα καθώς οι ίδιες εξελίσσονται και καθώς τα στελέχη γίνονται κάτοχοι της «γνώσης» του πως λειτουργεί η επιχείρηση. Πολλές εταιρείες, προκειμένου να διατηρήσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που τους προσφέρουν οι ίδιοι οι άνθρωποι, δίνουν οικονομικά κίνητρα στα ταλαντούχα στελέχη του οργανισμού. Αυτό είναι μια παραδοσιακή προσέγγιση στο μάνατζμεντ, όπου παλαιότερα ήταν αρκετό να δοθούν στους καλύτερους εργαζομένους περισσότερα χρήματα και πιο «λαμπεροί» τίτλοι ώστε να εξασφαλιστεί η παραμονή τους στον οργανισμό [1]. Ωστόσο, τα χρήματα που δίνονται στα υψηλόβαθμα στελέχη προκειμένου να εξασφαλίσουν την «πίστη» τους στον οργανισμό δεν είναι πάντα σοφά τοποθετημένα. Πολύ συχνά, οι αποδέκτες θα έμεναν ούτως ή άλλως, ενώ σε άλλες περιπτώσεις τα άτομα έχουν διάφορα θέματα που δεν φτάνουν τα χρήματα για να επιλυθούν. Ένας άλλος κίνδυνος που υπάρχει σε μια τέτοια αντιμετώπιση είναι να δοθεί πολύ μεγάλη σημασία στους υπάλληλους-«αστέρια» και να παραβλέψει ο οργανισμός τους «συνηθισμένους» εργαζόμενους που ωστόσο είναι πολύ σημαντικοί έως απαραίτητοι για οποιαδήποτε αλλαγή [2].

Ο καλύτερος δρόμος για την αναγνώριση της παρούσας κατάστασης πριν την απόφαση για δράση, έρχεται με την αναγνώριση των σημαντικών ατόμων αλλά στοχεύοντας σε εκείνους που είναι οι πιο σημαντικοί για την εταιρία και έχουν το μεγαλύτερο ρίσκο να φύγουν. Σε αυτούς τους ανθρώπους θα πρέπει να δοθούν οικονομικά και άλλα κίνητρα που ταιριάζουν στην ιδιαιτερότητά τους και στις ανησυχίες τους. Τρία σημεία είναι σημαντικά στην πορεία αυτή [2]:

1. Βρείτε τα "κρυφά μαργαριτάρια"

Οι μάνατζερ των ανθρωπίνων πόρων μαζί με τους μάνατζερ των υπόλοιπων τμημάτων θα πρέπει να προσδιορίσουν τα άτομα τα οποία είναι σημαντικό να παραμείνουν στην εταιρία. Ωστόσο, είναι πολλές οι φορές όπου οι οργανισμοί απλά επιβεβαιώνουν τους συνήθεις ύποπτους, δηλαδή εργαζόμενους με υψηλό δυναμικό και μεγαλόβαθμα στελέχη σε ρόλους που είναι σημαντικοί για την επιτυχία της επιχείρησης. Λίγοι κοιτάνε σε λιγότερο φανερά μέρη για εκείνους των οποίων οι δεξιότητες και τα κοινωνικά δίκτυα μπορεί να είναι σημαντικά για την επιτυχία για την πραγμάτωση των στόχων του οργανισμού.

Μόλις δημιουργηθεί αυτή η λίστα με τα ιδιαίτερα σημαντικά άτομα για τον οργανισμό (συνήθως περιλαμβάνει 30 με 40 τοις εκατό όλων των υπαλλήλων του οργανισμού), μπορούν να αρχίσουν να δίνουν προτεραιότητα σε συγκεκριμένα γκρουπ εργαζομένων προκειμένου να εφαρμόσουν μέτρα για τη διατήρηση των ατόμων αυτών στον οργανισμό (συνήθως 5 με 10 τοις εκατό του συνολικού δυναμικού της επιχείρησης). Το σημαντικό είναι να δούμε τον εργαζόμενο σε σχέση με το αντίκτυπο που θα έχει η αποχώρησή του από την εταιρία και το ρόλο του στην προσπάθεια αλλαγής της επιχείρησης και δεύτερον την πιθανότητα με την οποία ο εργαζόμενος αυτός είναι πιθανό να αποχωρήσει.

2. Οι νοητικές στάσεις είναι σημαντικές

Οι στρατηγικές διατήρησης του προσωπικού που είναι πολύ γενικευμένες και αφορούν όλο το προσωπικό συνήθως είναι ανεπιτυχείς, ιδιαίτερα στο να πείσουν μια διαφοροποιημένη ομάδα σημαντικών εργαζομένων να μείνουν. Αντίθετα, οι προσπάθειες διατήρησης των εργαζομένων θα πρέπει να σχετίζονται με τις ιδιαιτερότητες και τα κίνητρα συγκεκριμένων υπαλλήλων.

Αυτή η στοχευμένη προσέγγιση (που στοιχίζει πολύ λιγότερο από μια γενικευμένη στρατηγική) είναι πιο επιτυχημένη στη σταθεροποίηση του οργανισμού. Παράδειγμα της ανάγκης για στοχευμένη προσέγγιση είναι η μεταφορά της εταιρείας σε άλλη τοποθεσία. Μια ομάδα ατόμων μπορεί να σκέφτεται για το αν πραγματικά την «συμφέρει» να μετακομίσει όλη την οικογένειά της σε έναν νέο τόπο, ενώ μια άλλη ομάδα το κατά πόσον είναι καλή κίνηση καριέρας να βρεθούν στον νέο αυτό τόπο, που οι ευκαιρίες για την εξέλιξη της καριέρας τους είναι διαφορετικές.

3. Η διατήρηση του προσωπικού δεν αφορά μόνο τα χρήματα

Όπως δείχνει η εμπειρία, τα οικονομικά κίνητρα είναι σημαντικά για τη διατήρηση των υπαλλήλων – αλλά από μόνα τους δεν αρκούν και δεν λειτουργούν. Η επιβράβευση από τον προϊστάμενο, η προσοχή από τους ηγέτες του οργανισμού, συχνές προαγωγές, ευκαιρίες για να ηγηθεί σε κομμάτια της δουλειάς και η ευκαιρίες να συμμετέχει σε ενδοεπιχειρησιακά προγράμματα μάνατζμεντ συχνά είναι πιο αποτελεσματικά από τα μετρητά. Μια μελέτη της McKinsey επιβεβαιώνει ότι αυτοί οι παράγοντες είναι πολύ σημαντικοί για τη διατήρηση του προσωπικού [3].

Όταν απαιτούνται οικονομικά κίνητρα, είναι σημαντικό να σχεδιαστούν σωστά και με έναν στοχευμένο τρόπο. Τα στοχευμένα μέτρα για τη διατήρηση του προσωπικού τα οποία εμπεριέχουν και οικονομικά και μη οικονομικά κίνητρα είναι ιδιαίτερα σημαντικά για την διοίκηση των οργανισμών και την επιτυχία μακροπρόθεσμων στόχων και επιχειρηματικής αριστείας. Είναι πολύ πιθανό να είναι και περισσότερο οικονομική.

Οι μάνατζερ που είναι υπεύθυνοι για τη διατήρηση του προσωπικού, πρέπει να καταλάβουν ότι έχουν μεγαλύτερο ρόλο στη δημιουργία του περιβάλλοντος από όσο αντιλαμβάνονται. Είναι σημαντικό λοιπόν το περιβάλλον να είναι φροντιστικό και απολαυστικό για τους εργαζόμενους. Θα πρέπει με κάποιον τρόπο να ενισχύεται ή τουλάχιστον να επιτρέπεται και η επικοινωνία ή το γέλιο στο χώρο εργασίας. Είναι σημαντικό να ενισχυθούν τα ενδιαφέροντα των υπαλλήλων για τα οποία έχουν πάθος και ενθουσιασμό. Επίσης, είναι σημαντικό να ενθαρρύνουν τους ανθρώπους να έχουν ισορροπία στις ζωές τους ενισχύοντας τις αποχωρήσεις χωρίς αδικαιολόγητες ενοχές στο τέλος της ημέρας. Ενδιαφέρονται για τους ανθρώπους πίσω από τον εργασιακό ρόλο και χωρίς να γίνονται αδιάκριτοι, καλλιεργούν μια επικοινωνία που αφορά και θέματα μη εργασιακά. Η επικοινωνία των μάνατζερ που μπορούν να διατηρήσουν το προσωπικό είναι συχνή και ειλικρινής ενώ παράλληλα ακούν και ζητούν πληροφορίες και ανατροφοδότηση. Είναι σημαντικό να ευθυγραμμιστεί ο προσωπικός στόχος του καθενός με το συλλογικό στόχο με πιθανή μετακίνηση και των δύο. Η δημιουργικότητα στο χώρο εργασίας πρέπει να ενισχύεται συνεχώς καθώς αποτελεί πηγή έμπνευσης και ευχαρίστησης για τους εργαζομένους.

Τελικά, αυτό που οι περισσότεροι εργαζόμενοι αναζητούν είναι η καθαρότητα και η σαφήνεια σε σχέση με το μέλλον τους μέσα στην επιχείρηση. Η δημιουργία αυτής της διαφάνειας απαιτεί σημαντική δουλειά και ενδοεπιχειρησιακή επικοινωνία καθώς και διαρκή παρακολούθηση ώστε να υπάρξουν γρήγορες παρεμβάσεις σε περιπτώσεις που υπάρξει κάποιο πρόβλημα.

Επίσης, η πίεση που τοποθετείται στους μάνατζερ ώστε να δώσουν τον απαραίτητο χώρο στους ταλαντούχους ανθρώπους για να ηγηθούν του εαυτού τους, να μανατζάρουν το χρόνο και την εργασία τους καθώς και το να μάθουν να σκέφτονται με καινούριους τρόπους, δεν ήταν ποτέ μεγαλύτερη. Οι εξατομικευμένες ερωτήσεις και απαντήσεις μπορούν να δώσουν σημαντικά αποτελέσματα. «Τι θα σε κρατούσε στον οργανισμό μας; Τι μπορεί να σε διώξει; Τι είναι πιο σημαντικό για σενα;». Φαίνεται πολύ απλό κι όμως είναι πολύ σπάνιο το απλό κι εξατομικευμένο ενδιαφέρον που θα μπορούσε να κρατήσει τα άτομα στον οργανισμό.

Σε μερικούς οργανισμούς γίνονται αποδεκτές όλες οι προτάσεις για ελευθερία και ευελιξία (π.χ. ωραρίου). Σε άλλους οργανισμούς συμβαίνει το ακριβώς αντίθετο. Στη δεύτερη περίπτωση, έχουμε οργανισμούς που οι λίστες των εργαζομένων είναι σπάνια εντυπωσιακή ενώ έχουν δυσκολία στο να βρουν και να διατηρήσουν ταλαντούχους υπαλλήλους, ανεξάρτητα με το πόσο καλά πληρώνουν [4].

[1] Adecco, Retaining Key Employees, Διαθέσιμο στην ιστοσελίδα: http://jobs.adeccobulgaria.net/info/Retaining_key_employees.pdf (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010)

[2] Sabine Cosack; Matt Guthridge and Emily Lawson, 2010, Retaining key employees in times of change, Διαθέσιμο στην ιστοσελίδα: https://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Talent/Retaining_key_employees_in_times_of_change_2654?gp=1 (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010).

[3] Martin Dewhurst, Matthew Guthridge, and Elizabeth Mohr, “Motivating people: Getting beyond money”, November 2009, Διαθέσιμο στο: https://www.mckinseyquarterly.com/Motivating_people_Getting_beyond_money_2460 (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010)

[4] Kaye, B. and Jordan-Evans, S., Retention: Tag, You’re it!, Training and Development, April 2000. Διαθέσιμο στην ιστοσελίδα: http://www.jeg.org/pdf/Tag_Your_It.pdf (Αναγνώστηκε στις 25 Αυγ. 2010)

Γεφυρώνοντας τις στρατηγικές αλληλεπιδράσεις (strategic interactions) και τις αλληλεπιδράσεις εγγύτητας (intimate interactions)

Στο σημερινό άρθρο θα δούμε ένα μοντέλο για τους τρόπους με τους οποίους σχετιζόμαστε με τους άλλους.

Το μοντέλο περιλαμβάνει δύο τρόπους που οι άνθρωποι σχετίζονται ο ένας με τον άλλο – τις αλληλεπιδράσεις εγγύτητας και τις στρατηγικές αλληλεπιδράσεις. Οι αλληλεπιδράσεις εγγύτητας είναι αυτές που μας φέρνουν κοντύτερα μέσω του ενδιαφέροντος για το τι νιώθει και τι σκέφτεται το άλλο άτομο. Η πρόθεση και ο στόχος είναι να επιτύχουμε τη σύνδεση με τους άλλους. Η συμπεριφορά αυτή είναι ένας τρόπος να είμαστε μαζί με έναν τρόπο που ισχυροποιούνται όλα τα μέλη της σχέσης – είτε σε ένα πλαίσιο ζευγαριού, ένα πλαίσιο οικογένειας ή ακόμη μια οργανωσιακή σχέση.

Οι στρατηγικές αλληλεπιδράσεις είναι οι τρόποι με τους οποίους τα άτομα ανταλλάσσουν επιρροή όταν ο στόχος είναι να επιτευχθεί ένα έργο. Εδώ, η πρόθεση είναι να χρησιμοποιηθεί η δύναμη που προκύπτει από την ιεραρχία ενώ ενδιαφέρει αρκετά λιγότερο η «ισότητα». Η επίτευξη αυτού του στόχου είναι πρωτίστης σημασίας και, αν και το να συνδεόμαστε είναι επιθυμητό και σε αυτή την περίπτωση, η αμοιβαιότητα δίνει τη θέση της στην επίτευξη του κοινού στόχου. Η ιεραρχία διατηρείται με την προθυμία κάποιου να ηγηθεί και την προθυμία κάποιου να ακολουθήσει.

Για να καταλάβουμε τους διαφορετικούς τρόπους που σχετιζόμαστε είναι σημαντικό να εστιάσουμε σε δύο σημαντικές ιδέες:

• Οι στρατηγικές αλληλεπιδράσεις και οι αλληλεπιδράσεις εγγύτητας αναζητούν τη διατήρηση της σύνδεσης μεταξύ των εμπλεκόμενων μερών. Είναι και οι δύο τρόποι για τη στήριξη μιας σχέσης που υπάρχει και εξελίσσεται. Οι σχέσεις εγγύτητας ενισχύονται από τα συναισθήματα της αμοιβαίας αναγνώρισης και της ενσυναίσθησης σε σχέση με τις ανάγκες των εμπλεκόμενων μερών. Οι στρατηγικές αλληλεπιδράσεις ενισχύονται από την αποδοχή της διαφορετικότητας στο βαθμό ευθύνης και εξουσίας σε σχέση με την επίτευξη των επιθυμητών στόχων.
• Κανείς μπορεί να μελετήσει μια αλληλεπίδραση σε σχέση με αυτόν/αυτήν που την εισάγει και αυτόν/αυτήν που ανταποκρίνεται. Ωστόσο, μια περισσότερο εποικοδομητική οπτική είναι να δει κανείς την αλληλεπίδραση από την οπτική των άρρητων υποθέσεων και συμφωνιών που έχουμε κάνει για το πώς είναι «σωστό» να αλληλεπιδρούμε μεταξύ μας.
  Όταν π.χ. ένα ηγετικό πρόσωπο αρνείται να απαντήσει τις ερωτήσεις των δημοσιογράφων, η θέση και η διαφορετικότητα της ισχύος που υπάρχει εκ θέσεως ορίζουν ότι οι δημοσιογράφοι συνήθως δέχονται αυτή τη δήλωση και σταματούν την αντιπαράθεση με ερωτήσεις. Από την άλλη, υπάρχουν στιγμές όπου τα πρόσωπα εξουσίας, π.χ. ο διευθυντής μιας εταιρίας αστειεύεται με τους υπαλλήλους, οπότε σε όλους δημιουργείται η αίσθηση ότι είναι «σύντροφοι» οι οποίοι προσπαθούν από κοινού να επιτύχουν ένα στόχο. Χωρίς τις σχέσεις εγγύτητας, θα υπάρχει πολύ επιφύλαξη στο να μπουν σε μια πιο προσωπική και «άκακη» συζήτηση.

Τα συστήματα τα οποία είναι σχεδιασμένα για να φέρνουν τους ανθρώπους πιο κοντά όπως είναι τα ζευγάρια και οι οικογένειες, χρειάζονται την υποστήριξη των συμπεριφορών στρατηγικής αν πρόκειται να είναι αποδοτικά και τελικά φροντιστικά για τα μέλη τους. Μια πολύ δεμένη οικογένεια η οποία δε μπορεί να διαχειριστεί τις ιεραρχικές διαφορές των μελών της είναι πολύ συχνά δυσλειτουργική, μη μπορώντας να διαχειριστεί θέματα όπως το μεγάλωμα των παιδιών, τα οικονομικά κτλ. Κατά ανάλογο τρόπο, σχέσεις που έχουν ως στόχο την από κοινού πραγματοποίηση ενός έργου που εστιάζονται πάρα πολύ στο να επιτύχουν διαπροσωπική εγγύτητα και ισχυρές συμμαχίες εγγύτητας θα αντιμετωπίσουν μεγάλες δυσκολίες στο να πραγματοποιήσουν αποδοτικά το έργο τους, ειδικά όταν θα πρέπει να παρθούν δύσκολες αποφάσεις.

Τα συστήματα που είναι σχεδιασμένα για την πραγματοποίηση ενός από κοινού έργου, όπως παραδείγματος χάρη οι επαγγελματικοί οργανισμοί και τα σχολεία, δε μπορεί να είναι αποδοτικοί αν δεν είναι παρούσες οι αλληλεπιδράσεις εγγύτητας. Τα αποδοτικά στρατηγικά συστήματα επαφίενται σε ανταλλαγές σκέψεων, ιδεών, πληροφοριών και συναισθημάτων. Από την άλλη πλευρά, μια οικογένεια που είναι εξαιρετικά αποδοτική στο να εκτελέσει τις δουλειές που πρέπει να γίνουν αλλά της λείπει η συναισθηματική εγγύτητα – που λειτουργεί περισσότερο ως εργασιακό σύστημα – είναι πολύ πιθανό ότι θα αποτύχει στο να πραγματώσει το σκοπό του να παρέχει συναισθηματική φροντίδα και ισχυρή σύνδεση και στήριξη των μελών της.

Μια σύντομη περίληψη των σημαντικότερων σημείων του άρθρου: Nevis, S. M., Beckman, S. and Nevis, E. (2003). Connecting Strategic and Intimate Interactions: The Need for Balance, Gestalt Review, Volume 7, No. 2.

Διαχείριση Πολώσεων (Polarity Management)

Οι πολώσεις είναι καταστάσεις που είναι συνεχόμενες και χρόνιες και τις οποίες δεν μπορεί κανείς να αποφύγει ή να «λύσει». Το να προσπαθήσει κανείς να τις δει μέσα από την οπτική του παραδοσιακού τρόπου επίλυσης προβλημάτων συνήθως χειροτερεύει την κατάσταση και εντείνει την πόλωση.

Η κατάσταση ως έχει

Το εκπαιδευτικό σύστημα καλλιεργεί το λύσιμο προβλημάτων το οποίο όσο απαραίτητο κι αν είναι, έχει δεσμεύσει την ανθρώπινη νοημοσύνη σε ένα αδιέξοδο τρόπο σκέψης πόλωσης που βασίζεται στο σωστό/λάθος, καλό/κακό, ηθικό/ανήθικο κτλ. Παραδείγματα τέτοιων προβλημάτων είναι τα ακόλουθα:

Γλώσσα: Πως γράφεται η τάδε λέξη; ___

Μαθηματικά: Πόσο κάνει 4+4; ___

Ιστορία: Ποιος ήταν ο πρωθυπουργός της Ελλάδας το 1982; ____

Επιστήμη: Γιατί τα μήλα πέφτουν κάτω; ____

Ηθική: Σύμφωνα με τις 10 εντολές, το να σκοτώνει κανείς είναι: Σωστό ___ Λάθος ___

Τα θετικά αυτού του τρόπου σκέψης είναι ότι:

• Μαθαίνει κανείς τα βασικά στοιχεία της κουλτούρας του και εντάσσεται σε αυτήν
• Εμπειράται την «επιτυχία» και καλούς βαθμούς που τον εισάγουν στο πανεπιστήμιο
• Μπορεί κανείς να κλείσει ένα πρόβλημα και να πάει στο επόμενο. (δηλ. απαντώντας σωστά στην ερώτηση 4+4=8 μπορεί να προχωρήσει και να λύσει το επόμενο πρόβλημα 3*3=?)
• Μαθαίνει κανείς τις βασικές αξίες της κουλτούρας του και τι θεωρεί η κουλτούρα σωστό και λάθος
• Απορρίπτει τον κόσμο των λανθασμένων εναλλακτικών. Αν ο Ανδρέας Παπανδρέου ήταν πρωθυπουργός της Ελλάδας το 1982, όλες οι άλλες επιλογές απορρίπτονται ως λανθασμένες.

Τα αρνητικά αυτού του τρόπου σκέψης είναι:

• Δεν μαθαίνει κανείς σημαντικά και ουσιαστικά στοιχεία της κουλτούρας του
• Πολλές πιθανές «επιτυχίες» δεν είναι επιλέξιμες
• Μπορεί κανείς να φτάσει σε αδιέξοδο μη μπορώντας να επιτύχει το κλείσιμο ενός προβλήματος
• Μπορεί κανείς να γίνει ανήθικος
• Μπορεί να κατακλυστεί από τον κόσμο των πιθανών εναλλακτικών μονοπατιών και να γίνει κανείς αναποφάσιστος.

Για να καταλάβει κανείς αν είναι απέναντι σε ένα πρόβλημα ή σε μια πόλωση, μπορεί να βοηθήσει η εξής ερώτηση: «είμαι αντιμέτωπος με ένα πρόβλημα που πρέπει να λύσω, ή με μια πόλωση που πρέπει να διαχειριστώ;» Είναι χαρακτηριστικό για τις πολώσεις ότι μια πόλωση έχει δύο ή περισσότερες σωστές απαντήσεις οι οποίες είναι αλληλοεξαρτώμενες. Παράδειγμα μιας πόλωσης είναι αυτή που εμφανίζεται στην ικανότητα του να μοιράζομαι: πρέπει να δώσω σημασία στις ανάγκες μου αλλά ταυτόχρονα και στις ανάγκες του άλλου ή των άλλων.

Παράδειγμα

Είστε πατέρας 3 παιδιών και έρχονται Χριστούγεννα. Θέλετε να τους πάρετε ένα δώρο. Θα πρέπει να φροντίσετε για τα να τους πάρετε κάτι το οποίο θα είναι μοναδικό για αυτά και θα ανταποκρίνεται στις επιθυμίες τους και τα ενδιαφέροντα τους; Ή μήπως θα πρέπει να δώσετε σημασία στο να δώσετε δώρα ίσης αξίας στα παιδιά σας; Αυτό αντιπροσωπεύει άλλη μια πόλωση στην οποία υπάρχουν δύο σωστές απαντήσεις που είναι αλληλοεξαρτώμενες. Χρειάζεται και να φροντίσουμε για τη μοναδικότητα του κάθε παιδιού και να τα αντιμετωπίσουμε ως ίσα.

Η αναπνοή ως μεταφορά για τις πολώσεις

Δυναμικά – Πως δουλεύουν οι πολώσεις. Αν ακολουθήσετε τη διαδικασία της αναπνοής σας στα 4 τεταρτημόρια του σχήματος θα εμπειραθείτε τη φυσιολογική ροή των πολώσεων.

Α. Εισπνεύστε βαθιά και κρατήστε την αναπνοή σας. Προσέξτε πως στην αρχή αυτό σας κάνει να νιώθετε καλά καθώς λαμβάνεται οξυγόνο.

Β. Καθώς κρατάτε την αναπνοή σας, αρχίζετε γρήγορα να βιώνετε την αρνητική πλευρά της εισπνοής όταν είναι μόνη της (η μια πλευρά της πόλωσης) – έχει αυξηθεί η ποσότητα του διοξειδίου του άνθρακα στον οργανισμό σας. Όσο περισσότερο κρατήσετε την εισπνοή, τόσο περισσότερο «ελκυστική» γίνεται η εκπνοή.

Γ. Καθώς εκπνέετε για να απαλλαγείτε από το διοξείδιο του άνθρακα, νιώθετε πάλι καλά στην αρχή.

Δ. Αν όμως μείνετε για πολύ ώρα σε αυτή την κατάσταση αρχίζετε να νιώθετε την αρνητική πλευρά της «απομονωμένης» εκπνοής – το οξυγόνο δε σας φτάνει.

Εφαρμογή στους οργανισμούς

Η μεταφορά της αναπνοής μπορεί να φαίνεται απλή και προφανής και είναι. Αυτό ακριβώς είναι το πλεονέκτημά της. Αν αντικαταστήσουμε την πόλωση «εισπνοή-εκπνοή» με την πόλωση «συγκεντρωτισμός - αποκέντρωση» που πολύ συχνά εμφανίζεται στους οργανισμούς και στην οποία επενδύονται εκατομμύρια ευρώ μπορούμε να καταλάβουμε την σημασία της. Και οι δύο απαντήσεις είναι σωστές και αλληλοεξαρτώμενες. Δεν είναι δυνατόν να επιλέξουμε μόνο μία εκ των δύο και να έχουμε επιτυχία σε βάθος χρόνου αλλά πρέπει να επενδύσουμε και να κεφαλαιοποιήσουμε και στις δύο.

Εφαρμογή στο coaching

Διάφορες πολώσεις μπορούν να εμφανιστούν σε προσωπικά χαρακτηριστικά. Ας πάρουμε για παράδειγμα κάποιον που βλέπει ότι χάνει ευκαιρίες επειδή είναι πολύ εσωστρεφής. Ο ίδιος λέει ότι θα ήθελε να γίνει πιο εξωστρεφής. Αυτό που βλέπει από τον χάρτη των πολώσεων είναι τα τεταρτημόρια που φαίνονται και στην δίπλα εικόνα.

Με μια περαιτέρω διερεύνηση είναι εύκολο να δει και το θετικό στην κατάσταση που βρίσκεται ήδη. Ούτως ή άλλως έχει βιώσει κάποια στιγμή τη θετική πλευρά αυτού του πόλου και είναι ο λόγος που το έχει επιλέξει. Αν ωστόσο του ζητηθεί η αρνητική πλευρά του αρνητικού πόλου όπως φαίνεται στο σχήμα δίπλα, εκεί μπορεί να είναι ένα τυφλό σημείο και αποτελεί το πιο δύσκολο να δει ο πελάτης. Ο σύμβουλος πρέπει να έχει επίγνωση των πολώσεων στο δικό του χαρακτήρα για να μπορέσει να οδηγήσει τον πελάτη στη μελέτη αυτό που ο Jung ονόμαζε «σκιά», και αποτελεί τα μη αποδεκτά τμήματα της προσωπικότητας. Ο φόβος να περιέξει κανείς τη σκιά του αποτελεί και το ουσιαστικότερο εμπόδιο στην ουσιαστική αλλαγή προς τον επιδιωκώμενο πόλο και είναι η δουλειά που θα πρέπει να γίνει κατά τη διαδικασία του coaching προκειμένου να επιτευχθεί το παράδοξο της αλλαγής.

Βασισμένο στα:
Johnson, Β., (1998). Polarity Management – A Summary Introduction
Maurer, R., (2002). Managing Polarities – An interview with Barry Johnson, Gestalt Review, 6(3):209-219.
Beisser, A. (1970). The paradoxical theory of change. In J. Fagan & I. Shepherd (Eds.), Gestalt Theory Now (pp. 77-80). New York: Harper & Row.

Η σημαντικότερη δεξιότητα σύμφωνα με τα διοικητικά στελέχη

Από τον Frank Kern

 

Μια έρευνα από το Ινστιτούτο της ΙΒΜ για την επιχειρηματική αξία δείχνει ότι τα διευθυντικά στελέχη τοποθετούν μια εκ των ικανοτήτων ηγεσίας υπεράνω όλων των άλλων… Τι θέλουν πραγματικά τα διευθυντικά στελέχη; Η απάντηση έχει σημαντικές συνέπειες για το μάνατζμεντ καθώς και για τους πελάτες και τους μετόχους των εταιρειών. Οι ιδιότητες, τις οποίες ένα διευθύνων σύμβουλος εκτιμά περισσότερο σε μια εταιρεία, θέτουν ένα πρότυπο που επηρεάζει τα πάντα, από την ανάπτυξη του προϊόντος και τις πωλήσεις έως τη μακροπρόθεσμη επιτυχία μιας επιχείρησης.

Υπάρχουν πειστικές αποδείξεις ότι οι νέες προτεραιότητες των διευθύνοντων συμβούλων στον εν λόγω τομέα έχουν αλλάξει και αλλάζουν σημαντικά. Σύμφωνα με την εν λόγω έρευνα των 1.500 διοικητικών στελεχών που πραγματοποιείται από το Ινστιτούτου της IBM για την Επιχειρηματική Αξία, τα διοικητικά στελέχη επισημαίνουν την «δημιουργικότητα» ως τη σημαντικότερη δεξιότητα της ηγεσίας για την επιτυχή επιχείρηση του μέλλοντος.

Προσέξτε… Η δημιουργικότητα - όχι η επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα, η επιρροή, ή ακόμα η αφοσίωση. Όταν μάλιστα αυτό λέγεται βγαίνοντας από τη χειρότερη οικονομική ύφεση στην επαγγελματική διάρκεια της ζωής τους, όπου η διοικητική πειθαρχία και αυστηρότητα ήταν ο κανόνας, δείχνει ότι έχει συμβεί μια αξιοσημείωτη αλλαγή στη στάση. Είναι συνεπής μάλιστα με το άλλο μεγάλο πόρισμα της μελέτης: η πολυπλοκότητα στο διεθνές περιβάλλον είναι το κύριο ζήτημα που αντιμετωπίζουν οι CEOs και οι επιχειρήσεις τους. Τα διευθυντικά στελέχη βλέπουν ότι υπάρχει ένα μεγάλο χάσμα μεταξύ του επιπέδου πολυπλοκότητας με το οποίο έρχονται αντιμέτωποι και την εμπιστοσύνη τους ότι οι επιχειρήσεις τους είναι εξοπλισμένες για την αντιμετώπισή της.

Μέχρι σήμερα η δημιουργικότητα έχει γενικά θεωρηθεί ως το καύσιμο για τους κινητήρες της έρευνας και της ανάπτυξης του προϊόντος, δεν αποτελούσε όμως τη βασική ηγετική που πρέπει να υπάρχουν σε μια επιχείρηση.

Αυτό που Χρειάζεται: Δημιουργική Αναταραχή

Πολλά έχουν συμβεί τα τελευταία δύο χρόνια που έχουν ταρακουνήσει τις υποθέσεις που κρατούσανε οι ηγέτες. Εκτός από την παγκόσμια ύφεση, την πρώτη δεκαετία του αιώνα υπήρξε αυξημένη συνειδητοποίηση γύρω από τα ζητήματα της αλλαγής του κλίματος καθώς και της αλληλεπίδρασης μεταξύ των φυσικών φαινομένων και των εφοδιαστικών αλυσίδων μας για τις πρώτες ύλες, τα τρόφιμα, και ακόμη και το ταλέντο. Εν ολίγοις, οι διευθύνοντες σύμβουλοι έχουν βιώσει την πραγματικότητα της παγκόσμιας ολοκλήρωσης. Ο κόσμος είναι μαζικά διασυνδεδεμένος -οικονομικά, κοινωνικά και πολιτικά - και λειτουργεί ως ένα σύστημα συστημάτων. Έτσι πως εμφανίζεται αυτό στο επίπεδο των σχέσεων με τους πελάτες; Για πάρα πολλές επιχειρήσεις, η απάντηση είναι ότι οι πελάτες τους είναι όλο και πιο συνδεδεμένοι, αλλά όχι με αυτές.

Σε αυτό το πλαίσιο της διασύνδεσης, αλληλεξάρτησης και πολυπλοκότητας, οι ηγέτες των επιχειρήσεων σε όλο τον κόσμο έχουν δηλώσει ότι η επιτυχία απαιτεί νέες ιδέες και συνεχή καινοτομία σε όλα τα επίπεδα της οργάνωσης. Καθώς κάνουν ένα βήμα πίσω και επανεξετάζουν το θέμα, οι διευθύνοντες σύμβουλοι έχουν πειστεί ότι η δημιουργικότητα αποτελεί απαραίτητο στοιχείο για τις επιχειρήσεις, οι οποίες πρέπει να ανακαλύψουν εκ νέου τις σχέσεις με τους πελάτες τους και να επιτύχουν μεγαλύτερη λειτουργική επιδεξιότητα. Σε προσωπικές συνεντεύξεις με τους συμβούλους μας, είπαν ότι οι δημιουργικοί ηγέτες κάνουν τα εξής:

Διαταράσουν το κατεστημένο και τον καθιερωμένο τρόπο που λειτουργούν τα πράγματα

Κάθε εταιρεία έχει προϊόντα κληρονομιάς που είναι τόσο το μετρητό όσο και οι - ιερές - αγελάδες. Συχνά, η ανάγκη να διαιωνίσει την επιτυχία αυτών των προϊόντων περιορίζει την καινοτομία στο πλαίσιο της επιχείρησης, δημιουργώντας την ευκαιρία στους ανταγωνιστές της για την προώθηση ανταγωνιστικών καινοτομιών. Όπως μας λένε τα διοικητικά στελέχη, το ένα πέμπτο των εσόδων θα πρέπει να προέλθει από νέες πηγές, αναγνωρίζοντας την ανάγκη να λοξοδρομήσει από τις υπάρχουσες παραδοχές, μεθόδους και βέλτιστες πρακτικές.

Διαταράσουν τα υπάρχοντα επιχειρηματικά μοντέλα

Τα διοικητικά στελέχη τα οποία επιλέγουν τη δημιουργικότητα ως ηγετική ικανότητα είναι πολύ πιο πιθανό να επιδιώξουν την καινοτομία μέσω της αλλαγής του επιχειρηματικού μοντέλου. Δρώντας σύμφωνα με την άποψή τους για την επιτάχυνση της πολυπλοκότητας, λοξοδρομούν από τους παραδοσιακούς κύκλους στρατηγικής προγραμματισμού και στρέφονται στη συνεχή, τις ταχείες αλλαγές και τις προσαρμογές των επιχειρηματικών τους μοντέλων

Διαταράσουν την Οργανωτική Παράλυση

Οι δημιουργικοί ηγέτες δίνουν μάχη κατά της θεσμικής τάσης να περιμένει την πληρότητα, τη σαφήνεια και τη σταθερότητα πριν από τη λήψη αποφάσεων. Για να γίνει αυτό χρειάζεται ένας συνδυασμός βαθιά ριζωμένων αξιών, όραμα, και πεποίθηση - σε συνδυασμό με την εφαρμογή εργαλείων, όπως αναλύσεις για την ιστορική έκρηξη των πληροφοριών. Οι ηγέτες αυτοί έχουν ένα σύστημα αποφάσεων που είναι ταχύτερο, πιο ακριβές, και ακόμη μπορεί να πει κανείς και πιο προβλέψιμο.

Στο σύνολό τους, οι συστάσεις αυτές περιγράφουν μια στροφή προς εταιρικές κουλτούρες που είναι πολύ πιο διαφανείς και «επιχειρηματικές». Πρόκειται για κουλτούρες εμποτισμένες με την πεποίθηση ότι η πολυπλοκότητα θέτει μια ευκαιρία και όχι απειλή. Πιστεύουν ότι ότι ο κίνδυνος είναι για να τον διαχειρίζονται και όχι για να τον αποφεύγουν, και ότι οι ηγέτες θα ανταμειφθούν για την ικανότητά τους να οικοδομήσουν δημιουργικές επιχειρήσεις με ρευστά επιχειρηματικά μοντέλα αντί για απόλυτα μοντέλα.

Κάτι σημαντικό εξελίσσεται στον εταιρικό κόσμο. Σε απάντηση στις ισχυρές εξωτερικές πιέσεις και τις ευκαιρίες που τις συνοδεύουν, τα διοικητικά στελέχη δηλώνουν μια νέα κατεύθυνση. Μας λένε ότι ένας κόσμος αυξανόμενης πολυπλοκότητας θα δημιουργήσει μια νέα γενιά ηγετών που κάνουν τη δημιουργικότητα την διαδρομή προς τα εμπρός για την επιτυχία των επιχειρήσεων.

Ο Frank Kern είναι αντιπρόεδρος της IBM Global Business Services.

Το άρθρο αποτελεί μετάφραση από άρθρο που εμφανίστηκε αρχικά στο Business Week και στο Yahoo!

Τέσσερις Τρόποι Ηγεσίας της Αλλαγής

Η ηγεσία της αλλαγής είναι η ικανότητα να προσδιορίσει κανείς και να υλοποιήσει μια αλλαγή καθώς και να προκαλέσει την αποδοχή της από τα υπόλοιπα μέλη μιας ομάδας. Ένας αποτελεσματικός ηγέτης μπορεί να οδηγήσει κάποιον να αποδεχτεί την αλλαγή χωρίς να την "μισήσει" - ή εσάς που την διεκδικήσατε.

Παρακάτω ακολουθούν τέσσερα διαφορετικά στυλ ηγεσίας της αλλαγής.

Αυταρχικό

Στο αυταρχικό στυλ, ο ηγέτης δηλώνει την απαίτηση του και η ομάδα ανταποκρίνεται σε αυτήν. Είναι καλύτερο να χρησιμοποιείται όταν:

• Η απαίτηση είναι σχετικά απλή και υπάρχει μικρό ή καθόλου ενδιαφέρον από την πλευρά της ομάδας,
• Η απαίτηση έρχεται από το εξωτερικό περιβάλλον και είναι μη διαπραγματεύσιμη (ή δεν υπάρχουν εναλλακτικές).

Παράδειγμα:

Η αυταρχικότητα είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος για τη διαχείριση της αλλαγής όταν η αλλαγή δεν είναι ιδιαίτερα σημαντική για κάποιον. Ένα παράδειγμα αποτελεί η επιλογή του χρώματος που θα βαφτούν οι τοίχοι στις τουαλέτες του κτιρίου. Η αυταρχικότητα εξοικονομεί χρόνο και όταν χρησιμοποιείται κατάλληλα μπορεί να μειώσει τις αντιστάσεις στην αλλαγή καθώς οι άνθρωποι δεν ξοδεύουν άσκοπα τον χρόνο τους.

Η αυταρχικότητα είναι επίσης ο κατάλληλος τρόπος για τη διαχείριση της αλλαγής όταν η αλλαγή επιβάλλεται από κάποιον εξωτερικό παράγοντα και δεν υπάρχει η δυνατότητα για τη διαπραγμάτευση των δεδομένων. Παράδειγμα σε έναν οργανισμό μπορεί να είναι μια πολιτική που απαγορεύει το μουστάκι και το γένι για λόγους ασφαλείας κατά τη χρήση μάσκας εργασίας. Το να υπονοήσει κανείς ότι υπάρχει κάποιου τύπου επιλογή στην αλλαγή που εισάγεται στον οργανισμό θα εντείνει την ενόχληση και το αίσθημα ματαίωσης των εργαζομένων. Είναι προτιμότερο να δηλωθεί σε αυτές τις περιπτώσεις ποιες είναι οι αλλαγές που πρέπει να γίνουν και μετά να επιτραπεί στους εργαζομένους ανοιχτά και με ασφάλεια να εκφράσουν τη δυσαρέσκειά τους ώστε να μπορέσει να εκτονωθεί ο πιθανός θυμός ή αντίδραση.

Συμμετοχικό

Στο συμμετοχικό στυλ, ο ηγέτης της αλλαγής εμπλέκεται ενεργά με την ομάδα και διαπραγματεύεται μαζί της την αλλαγή. Είναι κατάλληλη όταν:

• Χρειάζεται η συνεισφορά της ομάδας ώστε να μεγιστοποιηθεί το αποτέλεσμα της αλλαγής
• Αναμένεται ισχυρή αντίσταση ή/και
• Είναι επιθυμητή η αίσθηση ιδιοκτησίας και ευθύνης για την αλλαγή που θα πραγματοποιηθεί.

Παράδειγμα:

Το συμμετοχικό στυλ είναι το στυλ ηγεσίας που χρησιμοποιείται πολύ συχνά επειδή μεγιστοποιεί τις ατομικές συνεισφορές και το αίσθημα ιδιοκτησίας κατά τη φάση της υλοποίησης της αλλαγής. Αυτό το στυλ χαρακτηρίζεται από τη συνεργασία του ηγέτη με την ομάδα για την υλοποίηση. Είναι το στυλ που απαιτεί να σκεφτεί κανείς ποια στοιχεία της αλλαγής είναι διαπραγματεύσιμα και για τα οποία υπάρχει ταυτόχρονα μεγάλη ανάγκη συνεισφοράς από τα μέλη της ομάδας. Ως παράδειγμα είναι μια ομάδα εργαζομένων που δημιουργείται με σκοπό το να προτείνει ιδέες για την μείωση των ατυχημάτων στον χώρο εργασίας.

Η συμμετοχική προσέγγιση είναι πολύ χρήσιμη και όταν υπάρχει μεγάλη αντίσταση στην ανάγκη της αλλαγής. Ένας ηγέτης που ξέρει να δουλεύει με τις αντιστάσεις μιας ομάδας είναι κατάλληλος ώστε να διατηρήσει τον έλεγχο της ομάδας και να συντονίσει τις προσπάθειές της να βρει τρόπους να δουλέψει με τα στοιχεία που μπλοκάρουν την αποδοχή της αλλαγής.

Υποστηρικτικό

Όταν χρησιμοποιεί το υποστηρικτικό στυλ, ο ηγέτης της αλλαγής βοηθά την ομάδα να δημιουργήσει μια διαδικασία για να «αντιμετωπίσει» ή να αποδεχτεί την αλλαγή.

Το υποστηρικτικό στυλ είναι χρήσιμο όταν η ομάδα είναι ικανή να σχεδιάσει και να υλοποιήσει μια αλλαγή αλλά χρειάζεται την υποστήριξη του ηγέτη της αλλαγής για την διενέργεια της συνάντησης. Αυτό μπορεί να συμβαίνει όταν οι σχέσεις και η εμπιστοσύνη μεταξύ των μελών είναι σχετικά "αδούλευτες". Παράδειγμα αποτελεί όταν μια ομάδα εργασίας είναι σχετικά καινούρια και τα μέλη της δεν ξέρουν ακόμη καλά το ένα το άλλο ώστε να έχουν αναπτύξει μεταξύ τους γερά θεμέλια στην επικοινωνία τους ή εμπιστοσύνη. Ο ηγέτης της αλλαγής εστιάζει στη διαδικασία της ομάδας καθώς δουλεύει την αλλαγή και φροντίζει έτσι ώστε να μιλήσουν όλοι. Επίσης προσέχει ώστε η διαχείριση της σύγκρουσης να γίνεται ομαλά και η ατμόσφαιρα να είναι σχετικά ασφαλής. Ο ηγέτης της αλλαγής δεν παρεμβαίνει στην υλοποίηση της αλλαγής.

Μία δεύτερη χρήση αυτού του στυλ αφορά την περίπτωση που η ομάδα χρειάζεται βοήθεια ή υποστήριξη για να υλοποιήσει μια αλλαγή και ο ηγέτης της αλλαγής γνωρίζει πώς να το κάνει αυτό. Παράδειγμα αποτελεί η αλλαγή ενός τμήματος σε ένα καινούριο πρόγραμμα λογισμικού το οποίο αποτεί πρόσβαση σε πόρους της εταιρίας για την επιμόρφωση του προσωπικού.

Μη παρεμβατικό (laissez faire)

Στο στυλ αυτό, ο ηγέτης της αλλαγής περιγράφει την αλλαγή ή την ανάγκη για αλλαγή, απαντάει σε ερωτήσεις, θέτει όρους και όρια και στη συνέχεια αφήνει την ομάδα μόνη της. Είναι χρήσιμο το στυλ αυτό όταν η ομάδα είναι πολύ καλή στο να λειτουργεί από μόνη της και υπάρχει μικρή ή καθόλου αντίσταση στην αλλαγή. Παράδειγμα είναι μια πολύ αποδοτική ομάδα έρευνας και ανάπτυξης από την οποία ζητείται να ανταποκριθεί γρήγορα στις αλλαγές που έχει θέσει ένας πελάτης σε σχέση με τις προδιαγραφές ενός λογισμικού υπό κατασκευή. Σε αυτή την περίπτωση, ο ηγέτης της αλλαγής μπορεί να μην έχει την κατάλληλη γνώση σε σχέση με τα υπόλοιπα μέλη. Αυτή η προσέγγιση αποδίδει ιδιαίτερα όταν τα μέλη της ομάδας έχουν τις κατάλληλες διαπροσωπικές δεξιότητες για να δουλέψουν καλά μαζί.

Κοινωνική Συστημική Αλλαγή

Αποφάσισα να γράψω για ένα θέμα για το οποίο δεν γράφω συνήθως. Με ενδιαφέρουν περισσότερο θέματα αλλαγών σε οργανισμούς, ωστόσο μια ευρύτερη κοινωνία όπως έχω ξαναπεί μπορεί να ειδωθεί ως ένα σύστημα το οποίο λειτουργεί με τους δικούς του κανόνες (φανερούς και κρυφούς) και τα δικά του τυφλά σημεία, μειονεκτήματα, πλεονεκτήματα, ισορροπίες κ.ο.κ.

Αφορμή για το άρθρο αυτό είναι η συνέντευξη του Πρωθυπουργού κου. Γεώργιου Παπανδρέου στο CNN στην διάσημη εκπομπή της Christiane Amanpour στο CNN. Τη μεταγραφή της συνέντευξης μπορεί να τη βρει κανείς εδώ ενώ το βίντεο της εκπομπής είναι διαθέσιμο στην ιστοσελίδα του CNN (χωρίς ελληνικούς υπότιτλους).

Τα κύρια σημεία της συνέντευξης και μια σύντομη κριτική των σημείων αυτών δίνονται παρακάτω:

• Είμαστε έτοιμοι να πάρουμε τα απαραίτητα μέτρα – Σε αυτό το σημείο φαίνεται να έχουμε έρθει απέναντι στις ευθύνες μας, όχι επειδή εμείς ως λαός επιλέξαμε να δούμε τι πάει στραβά σε οικονομικό, πολιτικό και κοινωνικό επίπεδο, αλλά επειδή η Ευρωπαϊκή Ένωση παίζει ένα γονεϊκό ρόλο που μας ωθεί να αντιμετωπίσουμε τις ευθύνες των πράξεών μας. Σε αυτό το σημείο αξίζει να αναφερθεί το σύνθημα «Δεν κάναμε εμείς την κρίση. Να πληρώσουν αυτοί που φταίνε». Ουσιαστικά σε αυτό το σημείο αντίστασης υπάρχουν δύο σημεία που αξίζουν προσοχή – το ένα είναι η χωριστικότητα με την οποία ξεκινάει το σύνθημα – αυτό της δημιουργίας δύο στρατοπέδων. Το πρόβλημα είναι βαθιά κοινωνικό και μας αφορά όλους από όλα τα κόμματα και τις αντιλήψεις. Επίσης, το δεύτερο σημείο είναι ότι «αυτοί που φταίνε» δεν έχουν τιμωρηθεί μέχρι τώρα για τις συνέπειες των πράξεών τους αλλά και όλοι μας ως λαός φημιζόμαστε για την ατιμωρησία μας – γιατί να τιμωρηθεί ο πολιτικός που κλέβει όταν σε όλα τα στρώματα παρατηρείται η ίδια ατιμωρησία; Ο οδηγός που θα αφήσει το αμάξι του όπου θέλει, που θα κάνει αναστροφή όπου θέλει, που θα πατήσει γκάζι στη θέα του πεζού. Ο πεζός που δε θα περάσει από τις διαβάσεις. Ο έμπορος που θα κάνει καρτέλ με τον ανταγωνιστή. Η αντανάκλαση του κοινωνικού συνόλου φαίνεται και στο άτομο. Όταν υπάρχει ατιμωρησία στο μικρό, θα υπάρχει και στο μεγάλο – δεν μπορεί να είναι αλλιώς τα πράγματα. Και δεν μπορούμε να φωνάζουμε για το ένα και όχι για το άλλο (να φωνάζουμε δηλαδή μόνο για εκείνα στα οποία δεν πλήττεται άμεσα η δική μας εγωκεντρική έννοια του κέρδους). Και ένα ενδιαφέρον άρθρο στο θέμα. 

• Πελατειακές Σχέσεις με τα πολιτικά κόμματα - Ουσιαστικά, οι πελατειακές σχέσεις με τα κόμματα δεν κατακρίνονται αλλά αντίθετα ενισχύονται αφού αποτελούν έναν καθόλα νόμιμο τρόπο εύρεσης εργασίας ή αποφυγής μεταθέσεων και κανονικής στράτευσης. Τα πράγματα είναι “δύσκολα” και έτσι πρέπει να γραφτεί κανείς σε ένα κόμμα για να εξασφαλίσεις το μέλλον σου. Και άπαξ και μπει στο δημόσιο είναι «εξασφαλισμένος». Αυτή την συλλογιστική δεν αναπαράγουμε ως λαός; Αυτό δεν είναι το «ελληνικό όνειρο»;

• Η κρίση ως πρόκληση – Είναι γεγονός ότι κάθε κρίση αποτελεί μια πρόκληση για αλλαγή.
  Ο κος. Παπανδρέου φαίνεται να υπόσχεται ότι θα αλλάξει η κυβέρνηση του τις άσχημες πρακτικές του παρελθόντος. Φαίνεται να επικροτεί η Αμανπουρ την αισιοδοξία, η οποία είναι όντως προϊόν είτε υπερβολικής αυτοπεποίθησης και αναλυτικής σκέψης, είτε προϊόν εφησυχασμού και παραίτησης.

• Περικοπές προϋπολογισμού – αναπροσαρμογή φόρων, συντάξεων και μισθών των δημοσίων υπαλλήλων. Αυτά τα μέτρα όπως μπορεί να καταλάβει κανείς εύκολα είναι ημίμετρα. Και είναι ημίμετρα γιατί δε διορθώνουν τη δομική αλλαγή από την οποία πάσχει το σύστημα αλλά κοιτάνε εύκαιρα να προσφέρουν μείωση των εξόδων της κυβέρνησης. Όσο οι τρύπες του συστήματος παραμένουν, τα χρήματα θα εξαφανίζονται στο ενδιάμεσο. Και αυτό επιπλέον αφήνει τα ίδια δεδομένα ώστε ο επόμενος να μπορεί να συνεχίσει τις πελατειακές πρακτικές. Δε δυναμώνει το σύστημα με το να το κάνει πιο «υγιές» αλλά αντίθετα προσπαθεί με γρήγορα μπαλώματα να βγει από την κατάσταση κρίσης.

• Δημιουργική λογιστική – Δημιουργία καινούριου ανεξάρτητου στατιστικού οργανισμού. Πόσο ανεξάρτητος μπορεί να είναι ένας τέτοιος οργανισμός; Μπορεί να θεμελιωθεί η ουσιαστική ανεξαρτησία των οργανισμών αυτών; Ή θα είναι άλλη μια προέκταση του πελατειακού συστήματος;
  

Γενικά το σημείο στο οποίο φαίνεται να πάσχουμε ως λαός και ως σύστημα είναι η ευθύνη απέναντι στον εαυτό μας και τους άλλους. Από τη μία, έχουμε ευθύνη ο καθένας απέναντι στον εαυτό του να μην ξεπουλάει τη δύναμη του (είτε αυτή λέγεται ψήφος, αξιοπρέπεια, εργασία) προκειμένου να έχει μια ήρεμη, βολική και ήσυχη ζωή και από την άλλη υπάρχει ευθύνη απέντι στο κοινωνικό σύνολο να κάνουμε ότι καλύτερο μπορούμε για να προσφέρουμε και στους άλλους μέσα από την εργασία μας. Η εργασία δεν είναι μια αυτιστική πράξη που γίνεται για να βγάλει κανείς χρήματα αλλά πρέπει να ξανασυνδεθεί με μια ουσιαστική έννοια προσφοράς και δημιουργίας.

Υπενθυμίζω ότι όλες οι ιδέες που παρουσιάζονται εδώ είναι προσωπικές και φέρω αποκλειστικά την ευθύνη για αυτές. Επίσης, δεν εκπροσωπώ κανένα κόμμα και καμιά κομματική θέση και άποψη. Αν κάποιος διαβάζει κάτι διαφορετικό του προτείνω να αναλογιστεί το πώς «ακούει»…

Ένα mind-map με τις ιδέες που παρουσιάστηκαν στην συνέντευξη από τον κο. Παπανδρέου και συνδεδεμένο υλικό μπορεί να δει κανείς παρακάτω (εργαλείο Debategraph):